2024年中，我国医药制造业利润增长率时隔近三年再次回正。
2021年末至2022年初，我国医药制造业利润增长率急跌至-20%，随后两年在“负增长”低谷徘徊，2023年初一度跌超-30%。
期间，国内创新药行业经历了2015年以来最剧烈的一次气候变化。
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《2024·CHDC中国医药决策者峰会：数据洞察医药创新趋势与破局》
（下同）
这是否预示着，创新药的寒冬即将过去？
在“2024·CHDC中国医药决策者峰会暨第四届医药魔方开放日”首个圆桌讨论中，由
琅钰集团
总裁兼首席商务官李杨阳主持，参天制药中国区总裁向宇、
维昇药业
首席执行官兼执行董事卢安邦、
通和毓承
管理合伙人华尔东、中国远大集团投资管理总部总经理杨光，作为生物医药产业不同生态位上的玩家们，给出了自己的判断和洞察。
寒冬未过，适者生存
医药魔方InvestGo数据库显示，2024年第一季度，春风已从海外吹起，创新药海外一级市场平均募资金额已超过2021年的顶点，创下历史新高，但在国内，不论是融资事件数还是平均募资金额，都仍在下滑。
且不说当前国内生物医药企业IPO通道仍然狭窄，在华尔东看来，最关键的问题是已上市生物医药企业二级市场流动性低、股价低，形成了退出的“堰塞湖”，降低了投资人出手意愿。
“当年港股18A、科创板的推出打通了未盈利企业在资本市场的路径，给一级市场带来明确信号，所以大量资金涌入这个市场。
但从近两个月的股价来看，国内生物医药企业，科创板60余家，港股110余家，85%以上都跌破了IPO发行价。”华尔东说到，“二级市场流动性低、股价低，导致企业即便上市投资人也无法退出
，
这部分钱无法从二级市场回流到一级市场，基金无法把钱还给LP，LP难以实现资本循环。
那么就要想新的钱从哪里来，继续支持创新。”
投资持续低迷，对于国内Biotech来说，开源节流已是日常操作，而更重要的问题是，如何在持续的寒潮中保留、壮大创新的火种。毕竟，“省钱”不是Biotech存在的意义，创新才是。
作为创新端的投资人和创始人，
华尔东和卢安邦不约而同提到两个关键词：“专注”和“差异化”。
“第一，把资源聚焦到核心工作上，不要再把盘子铺得那么大。”华尔东说到，“第二，价值创造效率很高，但如果大家做的事情都是一样，再辛苦可能也没有（好的结果）。”
成立于2018年的维昇药业，从头到尾经历了这一轮冷暖，卢安邦将其经验总结为三点：“do less, do deeper, do different”，尤其头尾两点，是其在寒冬稳步向前的关键。
“Do less：从成立第一天，我们就决定要走内分泌赛道。”卢安邦谈到背后的战略考量：“内分泌领域有大量未满足临床需求，这一领域内的很多疾病都与罕见病、儿科相关，而在罕见病、儿科领域，国家层面也有一些利好政策。创新药企不只是埋头做事，更要抬头看政策，选择比努力更重要。”
Do different：只选择First-in-Class或者Only-One-in-Class，目前维昇药业仅有三条管线。“以前我去见投资人，（他们会觉得）就三个药你也敢来。”卢安邦笑着说到。
但正是精准、专注的管线，让维昇药业能够集中资源，在5年间完成了三款创新药在中国的两个III期临床试验和一个II期临床试验，同时保留了相对充足的营运资本。其核心产品隆培促生长素BLA已在今年3月获国家药监局受理。
能够达成这样的结果，除了战略聚焦、开源节流，卢安邦还强调自己的两个“不省”原则：“
第一，人才不能省。第二，质量不能省。
研发新药要平衡质量、时间、金钱这三个要素。如果真的得有所妥协，我宁愿拉长时间，或多花点钱。”
BD热潮持续，融资结构再变
对于更晚成立、目前尚处在早期阶段的Biotech来说，必谈的已非融资、IPO，而是BD。
这背后，一方面是Biotech无奈出售，另一方面，也是跨国企业不断加码中国创新，出手积极。
作为跨国药企的代表，向宇直接表示：“
近两年，（参天制药）对于中国，不论是研发的预算，还是BD、并购等资产合作的预算，都是大幅增加的。
一方面，坦率地说，过去尽管中国市场有两位数的增长率，但直到这两年，没有专利的品牌仿制药（branded generics）面临较大的集采压力，很多外企才真正开始重视中国研发。另一方面，作为跨国企业，利润增长率下降的时期，肯定需要在经营上降本增效，但在投资端，‘寒冬’正是寻找优质资产、寻求合作的绝佳时机，对于中国现在尤其如此。”
热潮指明方向，也暴露出短板。
杨光敏锐地观察到，目前中国的创新药，能够出海的更多是早期产品，中后期产品并不多。
以他的分析：“早期产品出海的更多，可能因为数据还看不太清楚，适应症的选择可以做预估。中后期产品出海的不多，可能因为专利周期的问题，也可能是数据不同国家申报匹配性的问题。”
印证杨光的观察，医药魔方NextPharma数据库显示，截至2024年10月23日，共有519起创新药出海（国内转国外）交易。不算申请上市以及已上市的产品，其余的40%为临床前产品交易，II/III期资产仅占20%。
杨光也由此提醒有意license-in的买方企业：“
研发要摸着BD过河，BD要摸着研发过河，这是一家药企的最佳状态。
BD可能会挑到很好的靶点，但后续一定需要顶尖的研发团队转化，包括优秀的研究能力，对于靶点、临床价值、竞争格局的充分理解，也只有背靠一个强大的研发团队，BD才更可能找到好项目，把专利周期、创新价值最大化。”
战略是决定不做什么
无论情愿与否，BD成为一大融资渠道，不仅改变了衡量Biotech价值的标尺，也让Biotech的发展路径，从单打独斗走向产业合作。
如向宇所说：“之前（初创企业）可能不愿意把自己的当家产品拿出来，寒冬的确给大家带来很多挑战，但也促成了交流、合作、共赢。”
向宇一针见血地说到：“
战略就是决定自己不做什么，而不是决定自己什么都做。
对于初创企业来说，要有敢于不自己做、交给合作方来做的决心和勇气，这是需要魄力的。”
具体到BD，他另外提醒Biotech，在选择合作方时，“有的跨国企业决策流程比较长，有些则是中国团队直接向最高决策层汇报，后者项目推进会更快一些。另外也要考虑，合作企业在BD过程中，BD团队与本土管理团队谁的话语权更大，这可能也会影响决策推进的流程和时长。”
在华尔东看来，在创新药从0到100的过程中，作为“最小单位”的Biotech，最关键的是要搞清楚自己的核心能力和价值创造环节，从效率、价值最大化的角度考虑自己做以及不做什么。
“Biotech长于研发，但容易忽视研发之外的CMC、工艺生产、临床、准入、法规、质量等环节，也需要很多积累，也有很高的门槛。”华尔东尤其提醒，“一些初创企业的CEO，希望证明这些事我也能做，也许可以，但没必要。对于参与市场竞争的利益相关方来说，在这些环节和经验丰富的成熟公司合作，往往才是最优解。”
卢安邦对此深有同感：
“维昇药业本来是要自行建厂的，拿了一块地，在做了充分的可行性研究之后，还是决定不自己建产能。我们决定找CDMO合作，更专业、更快、成本更低。如果当时真的建厂房，在目前资金稀缺的环境下，对企业就是负担。”
经过寒冬的历练，
卢安邦现在以“能否闭环”来决定是否推进新项目。
“现在我会先摸摸自己的口袋，根据有没有钱、有多少钱来做计划。如果要做，也是模块化地推进项目，要看新项目和能否已有的项目形成闭环。”他解释到，“举例来说，以现有的钱拿下第一个适应症，新一轮融资后做第二个适应症，这样是可以的；但如果现有的钱盖厂房，新一轮融资后上设备，那就没办法形成闭环，风险就大了。”
