已故知名企业家稻盛和夫的著作有很多，今天分享知名度不高但非常值得阅读的一本——《经营十二条》。身在职场，就要懂经营。这篇文章15200字，预计38分钟读完，相信你会有收获。
作者
|
稻盛和夫
编辑
|
蔡雯丽、小眠宝
来源
|
《经营十二条》
从公司要求读书之后，《经营十二条》是我读的最完整的一本。从这本开始，我感觉我逐渐进入状态，
理解和之前很不一样，更认可书里的价值，近期重新开始读之前的，比如《卓越服务》，发现了第一次读起来没有发现的亮点，真是好书啊！
读进去了就会不断告诉自己：不妨认真一些、不妨再投入一点。伴随原来「商业书籍是这
样一个世界啊」的想法，开启了新的探索，真是开心！
再次感谢公司这样的引领。以下为触动我的摘要。
1、诸
行无常，波澜万丈，而企业就在这万丈波澜中沉浮起伏。
2、因为只有在奋斗中体会工作的价值和人生的意义，人的精神才能成长，人才能感受到
真正的幸福。
3、
稻盛主张员工第一。
4、稻盛经营的企业，包括京瓷、KDDI 和日航，约有 13 万名员工，已经在相当高的水平
上实现了全体从业人员物质和精神两方面的幸福。
5、古希腊数学家欧几里得在其著作《几何原本》中用五条公理和五条公设
（现在统称为公
理）
，推导出 48 页定理、476 项命题，构建了整个平面几何的庞大精密理论体系。
6、
工作就是修行。
7、就如同爱因斯坦用“相对论”理论颠覆了牛顿的经典力学那样，在某个时空范围内看
来似乎是绝对正确的理论，在更大的时空范围内，在更高的维度上，就可能会显示出巨大的不足，甚至被完全颠覆。
8、二代经营者
①如果问他们“为了发展这项事业，你准备做哪方面的努力？”，他们往往给不出理想的
答案。
怎样才能把企业经营好？怎么做才能让公司成长发展？他们并不理解这些企业经营的根本。
②在员工们看来，你的目的不过是继承家业的你为了增加你家的财产而已。“员工们会
想，自己在这家公司再怎么努力，也当不上经营者，拼命工作不过是为了增加创业者家族的财富。……。
所以，不管你怎么号召，他们都不会由衷地配合你。他们拿多少钱、干多少活，做到这样就算不错了。这就是在实行家族经营的中小企业中，经营者与员工的真实关系。
③另外，有的员工努力工作，被提拔进入了领导班子。即使是这样的人，他们的想法也大
体雷同。
对于“这家公司该向哪里走”“企业经营的目的是什么”，他们也不会认真思考，大多数人的想法不过是“过去一直就是这么干的”，于是只是沿袭以往的做法。
④“你经营的目的，是追求我们的幸福。我双手赞成。”众人都会有共鸣。……自从改变
了企业目的，我在斥责员工时就没有了负疚感。为什么？因为斥责不是为了我自己。
“为了你的幸福，我从早到晚，粉身碎骨，拼命工作，而你如此马虎，好意思吗? 你也必须更认真!”我可以堂堂正正地批评工作不努力的人。
9、这个经营十二条，立足在“作为人，何谓正确”这最基本的、具备普遍性的判断基准
之上，所以我
（译者曹岫云）
认为，它不仅超越行业，超越企业规模的差异，而且超越国境、超越文化、超越语言差别，普遍适用。
10、
“所谓经营，就是经营者必须为员工物质和精神两方面的幸福倾尽全力，必须超脱私
心，让企业拥有大义名分。”
正是这种光明正大的事业目的和意义，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时，大义名分又给了经营者足够的底气，让他们可以堂堂正正、不受任何牵制、全身心地投入经营。
11、有技术、有资金、有信用、有销售能力，各种条件一应俱全的两家公司
（日本道路公
团、丰田汽车）
发展不顺，而唯独以降低通信费用和让国民欢喜为大义名分的第二电电成功了。
时至今日，KDDI 依然在成长发展。确立大义名分，也就是使命，这会转变成强大的力量一一我想 KDDI 的成功就是一个有力的证明。
12、我答应接受重建任务
（重建日航）
是基于以下三个理由：
第一，对日本经济的影响。……能够使国民重拾自信：那么艰难的日航都重建成功了，日
本经济也一定可以重生。
第二，无论如何都要救助日航的留任员工。……无论如何我都要保住留任的 32000 名员工
的工作。
第三，为了乘客，即国民。……如果缺乏正当的竞争，那就会出现运费涨价、服务恶化的
可能性，遭受损害的将是国民。
13、我努力让日航的全体员工理解日航重建的三点意义，让他们理解重建日航所包含的大义。员工们知道了日航的重建不仅仅是为了他们自己，也是为了日本经济，为了日本国民。因为有这样的大义名分，他们才会不惜一切努力，投身于日航的重建。
……在此基础之上，我又明确了公司本身的存在意义，即“日航这家公司为什么存在”我将新生日航的经营目的确定为“追求全体从业人员物质和精神两方面的幸福”。
14、
所谓企业，无论属于哪个行业或业态，首先都是为了在这里工作的全体从业人员的幸
福而存在。这是我不可动摇的信念，所以我根本不可能改变这一观点。
15、没有比追求员工的幸福更为崇高的使命
在经营十二条的第一条中，我强调“要确立具备大义名分的、崇高的企业目的和意义”。
同时，在京瓷 KDDI 和日航，我都提出，要把“追求全体从业人员物质和精神两方面的幸
福”作为使命。也就是说，
最终的聚焦点只有一个，即只要员工幸福就好。
16、所谓大义名分，属于“公”的范畴。如果事业目的出于私，是为了自己，那么内心就
会纠结羞愧。如果把自己搁在一边，为了“公”的话，人就会精神振奋。
17、在引领大家新有日标行进的过程中，经咨者公无法预测的各种各样的障碍。但是，无
论遇到何种题，经营者自身都要以坚强的意志面对困难，把组织成一股绳，集中大家的智慧和力量，坚决达成目标。除此之外，别无他法。
（领导力）
……无论身处怎样的混冲迷惑之中，都要盯住应该瞄准的那一点，率领组织前进。我认为，只有具备这种坚强的精神力量的人，才是真正的经营者。
18、京瓷营收
①年销售额 1.3 万亿日元规模的企业。同时，京在长达半个世纪以上的历史当中，不曾出
现一次赤字决算，利润率基本上维持在 10%以上。
②自京瓷创业以来，除了近年“雷曼冲击”
（
2008 年，美国第四大投资银行雷曼兄弟由于投资失利，在谈判收购失败后宣布申请破产保护，引发了全球金融海啸）
后的一段时间之外，其利润率基本一直保持在两位数以上，有些年份的利润率甚至接近 40%。
③通过持续地获得高收益，京瓷在创业 10 年之后，基本上实现了无贷款经营。
19、目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细数据，现场最小的组织
单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。
20、我从不制订长期计划。因为即使制订了长期计划，也几乎达不成。……京瓷从创立时起，一向就只制订年度经营计划。……其实我不考虑长期计划还有另一个理由，就是按计划推进的只会是费用的支出。
21、小微企业的创业者如果不关注销售、生产技术等所有方面的工作，就无法经营。
22、
数字由大家讨论决定，但已经决定的目标数字必须达成。为此，具体的目标必须是有
关的所有人能够共有的东西。
“自己也负有责任”，为了让大家理解这一点，从确立数字时开始，就要请大家共同参与，这是绝对条件。这个目标必须是全员拼命追求的目标。
23、为了实现全员参与的经营，在确立具体目标的同时，要让员工及时看到现在的核算情
况。这是很重要的。
24、在攀登“人生”这座山时也一样。首先，要弄明白，自己想要攀登什么山，想要度过
一个怎样的人生。然后，就需要做好与之相适应的准备，包括思维方式在内。
25、企业的规模不会超过企业经营者的器量。正因如此，经营者、高管，包括员工在内，
所有在企业工作的人，都必须扩展自己的器量。而这个扩展人的器量所需要的作业，就是学习经营哲学。
26、胸中怀有强烈的愿望
——要怀有渗透至潜意识的强烈而持久的愿望。
27、
“无论如何都要达成目标”，这一愿望的强烈程度就是成功的关键。
▲
保存图片，分享
朋友圈
28、按照心理学家的说法，潜意识的容量比显意识不知要大多少倍。据说人从生到死，全
过程中的一切体验、见闻、感触，都蓄积于潜意识之中。
29、比如“销售额要达到多少”“利润要达到多少”这样的目标，从早到晚，夜以继日，
24 小时反复思考，这种强烈的、持续的愿望，可以进入当事人的潜意识。
30、也许有人会嘲笑我，说我是唯心论。但是，我认为，说得极端一点，我们心中抱有的
思想、愿望决定了我们的人生。你现在的人生，就是由你内心描绘而成的。
31、幸之助先生讲的题目是“水库式经营”。具体内容是“下雨时，把水蓄在水库里以防
洪灾。持续晴天时，就要放水以防干旱。企业经营也是一样的，经济景气时，做出利润，就要将利润储蓄起来以防经济萧条。就像水库一样，经营必须要留有余裕。”
32、
正是“想”这一行为，塑造了我们的人生。正因为“想”了，我们才会付诸行动，才会溢于言表，我们一切行动的结果，都是由“想”塑造的。
33、只顾相信自己的可能性，为了实现目标，单纯地、强烈地、持续地思考，这就行了。
34、
（案例）
在第二电电创业之初，我连一股
（股份）
也不曾持有。这是因为，我不断自
问是否“动机至善，私心了无”，从纯粹的愿望发端，以开创事业为志向，所以我认为自己不应该持有股份。我就是这么想的。
如果我持有股份，那么在公司上市时，我恐怕会拥有巨额的资产。但是，我最终只是在公司上市以后，才在市场上购入了若干股票。因为我觉得，作为第二电电的会长，我连一股也不持的话，好像也说不过去。
35、
付出不亚于任何人的努力
①仅仅是“尽了自己的努力”这样的程度，公司不可能发展。要在“血雨腥风”般残酷而
激烈的企业竞争中取胜，获得成长发展，就必须付出“不亚于任何人的努力”。……
②“不亚于任何人的努力”必须每天不断地持续。
③在企业经营中，最重要的事情是，经营者和高管们“付出不亚于任何人的努力”。我认
为，这一点决定了公司经营的成败。
④“拼命付出热情和努力，达到让人嘲笑的程度，这才算出色”, 这种“思维方式”非常
重要。……
⑤人生·工作的结果＝思
维方式×热情×能力
思维方式从负 100 到正 100。
（因为这三个要素是相乘的关系，所以性格扭曲、消极处
世，或者总是自私自利，结果就会全成为负数。)
36、京瓷靠生产松下电子工业的电视机显像管所用精密陶瓷部件开始创业。因为这种产品
的加工非常困难，当时日本只有京瓷能做。尽管如此，一个产品只卖 9 日元。但是，松下电子工业的订货批量以几万个、几七万个为单位。
37、
无法获取成功的人，都是一点儿也不肯牺牲自己欲望的人。
38、订单增加、销售扩大，公司处于发展期，正是搞合理化建设、提高效率、变成高收益
企业千载难逢的机会。可是，大多数经营者在企业景气时放松管理，坐失良机。“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险，一旦订单减少，销售降低，费用负担立刻就会加重，结果导致企业一落而成亏本企业。
39、“阿米巴经营”同一般财务会计不同，这是为了经营者便于经营而使用的一种管理会
计手法，"阿米巴巴”是由几个人至十几个人组成的小集团，京瓷现有 1000 多个这样的小集团，各个“阿米巴”的领导人就像中小企业的经营者一样，经营各自的阿米巴。
在“阿米巴经营”中，使用一种独特的指标来计算收支，就是计算出每个“阿米巴”每小
时生产多少附加价值。简单讲，就是从每个“阿米巴”的销售额中减去所有费用，剩余的金额再除以当月的总工时所得到的数字。这样的一套体系，我们称之为“单位时间核算制度”。
……为将费用压缩到最小，在“单位时间核算表”上，费用科目会进行细分，比一般会计
科目分得更细，根据现场的实际情况，构成所谓实践性费用科目。
……看了细分后的核算表，“这个月电费花多了”等，现场负责人就能清楚理解费用增减
的原因，就能进行必要的改善。
40、航空业的利润出自飞行航班。……实际上哪条航线、哪个航班的收益多少，都是一笔
糊涂账。因此，许多航线持续亏损，却无人问津。
因此我认为，必须构筑一个管理系统，使各条航线、每个航班的收支状况一目了然，否则
就不能提高整个企业的收益。
……我在日航构筑了阿米巴经营的体系，这样不仅可以迅速掌握各个部门、各条航线、各
个航班的收支情况，而且可以以各阿米巴负责人为中心，动脑筋、想办法，增收减支，提高效益。
……同时，每条航线、每个航班的核算情况在次日就能知道，就能按需求及时变换机种，
或临时增加航班，这样的事情由现场人员就能判断实施。
41、每月一次的“业绩报告会”花两三天时间，从早开到晚。……只要从中找到我认为有
疑问的数字，哪怕是交通费、光热费等细小的费用项目，我都会问:“为什么出现这样的数字?”彻底追究其原因。
在不断召开这种会议的过程中，
用数字经营企业就变成了理所当然的常识。怎样努力去改
善经营，今后如何提升核算效益，各个部门负责人都会像经营者一样思考，并用数据发表说明。
42、一般的会计处理总要做，但不起实际作用，因为经营者从中看不清经营实况，无法及
时采取有效措施，企业效益自然就上不去。
43、构筑并忠实贯彻了可以看清经营实况的管理系统，而且全体员工一心一意，共同追求
“销售最大化、费用最小化”，努力追求这一经营的真谛，才是京瓷实现高收益的最大的原因。
44、
利润表不是只给会计看的。为了让经营稳定，经营者必须经常关注利润表。但忠实地
实行这一条的人意外地少。
我认为，经营就像操纵飞机。作为经营指标的销售额和费用，就如同飞机驾驶舱里仪表盘
上显示的数值。……就是说，每天不看利润表的经营者，就好比不看仪表盘而操纵飞机的飞行员。这样的话，连飞机飞向何方都不知道。
45、把每个项目的贷款、还款联系起来考虑，好像组编一辆前后车厢连贯的列车。而且，
对每次新设备投资需要增加的融资项目进行管理，好比铁路管理员制定安全运行时刻表一样，让多趟列车在铁路上有序行进。
46、高收益
①所体现的，就是应对未来人工费等费网的上涨，消化今后一段时期内成本上升的能力。
例如，如果有 15%的利润率，那么即使每年人工成本增加 3%，哪怕不采取任何特别措
施，企业也有余力承学 5 年的工资上涨。所谓高收益，就是承受今后费用增加的能力。
②在因市场形势恶化带来销售额下降的情况下，企业如果保持高收益，就具备了承受这种
形势变动的耐力，企业也不会轻易跌入赤字。从这个意义上说，高收益也是必要的。
③买进高收益企业的股票，就能获得更高的分红回报，这本来就是股份公司应该追求的目
标。
④为了能够长期成长发展，企业必须开辟新的事业领域。但是，开辟新事业的道路不可能
总是一帆风顺的。特别是开始时，几乎都会出现赤字。企业要负担这个赤字，并将新事业继续下去，也需要保持高收益。
如果本业是低收益，企业没有利润，却又开启了新事业，就会导致赤字的进一步扩大，最
终甚至置企业于死地。
⑤
（案例）
能够创建第二电电，参与通信事业，不是因为我备勇气，而是因为京瓷通过高收益，积累了内部留做好了准备。
47、被逼到相扑台的边缘时再使出全力，这样的经营会很危险。不管什么时候，我们都要
置身于赛台中，在安全的状况下确保取胜，必须以此为目标。
48、定价
①必须在正确判断产品价值的基础上，找到单品利润与销售数量乘积为最大值的那一点，
据此定价。我认为，这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。
②几乎所有的厂家都以成本主义来定价格，即以“成本加利润”来决定售价。但在激烈的
市场竞争中，卖价已经由市场决定了。所以，成本加利润所定的价格，会因为偏高而使产品卖不动，从而不得已而降价，于是利润泡汤，厂家很快就陷入亏损。
③只有在开发的同时认真考虑如何降低成本，才有可能成为一个称职的、优秀的技术。我
强烈地敦促他们努力降低成本。
④ “定价”与“采购”和“降低成本”必须联动。“定价”不可孤立进行，就是说“定
价”意味着对降低采购成本及生产成本负责。
就是说，在决定价格的瞬间，必须考虑降低原料的采购价格和制造成本。反过来讲，正因
为对降低成本心中有数，才能正确定价。
⑤我认为，定价是否合理还直接体现经营者的人格。当竞争激烈时，性格软弱的人，就会
想以降价事人格胜。但是，这么做往往亏本。反过来，性格强硬的人则会坚持以高价出售，结果却完全卖不动。
所以，
在定价时，需要基于这种对人格的思考，同时也必须考虑“如何努力改善以削减成本，以便在较低的价格水平上仍能获取利润”。
⑥问题是，提出一个高价格，然后向下降，在这个过程中，如何抓住客户认可的“最高价
格’，这是关键。
49、我对销售人员说:“尚没出现竞争的新产品，不采用‘成本加上适当利润’的方法，用
该产品具备的价值去推销吧。……产品的价值，由客户使用它产生了多大的附加价值来决定。因为这个产品能够产生很大的附加价值，所以就要以相应的价格去卖。
50、
（案例）
在去推销这款产品的时候，开始时不要谈价格。首先说，“我想这款产品对贵公司应该很有帮助，与你们的这项用途正好匹配”，先让客户看产品。即使客户看了很
满意，说“这个好，我们要用”，此时也不要急，客户会问“这值多少钱”。虽然忍不住想报价，但是还得强行忍住，先问客户‘你们能接受什么价格’。
客户马上就会计算，“这么好的产品，我们用于自己的这款产品能卖这么多”，然后打一
个折扣说’如果是这个价格，我们就会买’。客户或许会想，他报的这个价格，我方未必接受。价格交涉就从这里开始。因为我们无法计算新产品的价值，所以询问客户:“你们能接受什么价格?”摸清产品对客户的价值，由此推进商业谈判。这才是智慧，要用这个办法来决定新产品的价格。
51、
（案例）
可乐的价格是汽水三四倍。为什么可乐会定这么高的价格呢？我是这么想
的：因为可口可乐设定了高价，就可以雇用打工的学生，给他们佣金。
就是说，不是“因为价格高卖不掉，而是“正因为价格高，可口可乐就付得起佣金”。可口可乐采用的是这样一个战略。
52、
（案例）
养乐多的容器很小，但价格不低，使用京都大学的代田稔先生发现的乳酸菌
母本，让乳酸发酵，产生的乳酸菌有整肠作用，“对肠胃好处大”，这是卖点。“养乐多女士”推着自行车、手推车沿街叫卖。
推着自行车、手推车叫卖，也能获得不菲的收入，所以“养乐多女士”拼命推销。之所以
能付得起这个佣金，是因为养乐多产品定价较高，其中包含了营销费用和促销费用。采用这样的商业模式，养乐多席卷日本全国。
53、“所谓经营就是经营者“意志’的表达”。…… 不少经营者眼看目标达不成，或寻找
借口或修正目标，甚至将目标全盘撤回。经营者的这种轻率态度，不仅使目标的实现变得根本不可能，而且会带给员工很大的消极影响。
54、
在环境变动频繁又剧烈的今天，经营者如果缺乏无论如何也要达到目标、履行承诺的
坚强意志，经营将难以为继。
55、员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标，所以经营目标还是得通过经营者自上而
下来决定。但光是自上而下，员工就不愿意追随。经营的高目标也必须由员工自下而提出。这就是所谓“把经营者的意志变为员工的意志”。
56、要举办“空巴”等把酒言欢的聚会，一边推杯换盏，一边说：“今年我想把营业额翻一
番。”这时，身旁坐着办事差劲却善于揣摩上司心理的家伙，让他们接话：“社长，说得对！干吧！”于是，那些脑子好使、办事利索但冷静过度的人就难以启齿。不然，一听高目标，他们就会泼冷水：“社长，那可不行，因为……”他们会讲一大套行不通的理由。
（蔡：哈哈哈哈哈哈，啊……这……）
57、
经营也是“心理学”， 即使是很低的目标，若让“冷静派”先发言，他们也会说
“太难，不可能完成“，气氛消沉，经营者所期望的高目标就可能落空。
58、我说的
“坚强的意志”是指从内心涌起的“静静的斗志”。
（蔡：何老师说，悄无声息、令人震惊）
59、我一直对员工们强调，
“在认为不行的时候，正是工作的开始”。
……“遭受拒绝
时，正是工作的开始。思考如何打开这种困难的局面，工作就是从这里开始的。
60、我认为，在经营企业的过程中，“组织领导人无法让收支取得平衡，做不出黑字，这
是不正常的”。
当然，某项工作在刚开始的两三个月出现赤字，也许情有可原，但干了半年，依然是赤字，这简直不可思议。
61、我认为，格斗场上所需要的“斗魂”，在经营中也必不可少。脾气太好、架也没吵过
的人，应该趁早把社长的位置让给更有斗争心的人。
62、当年，在严酷的市场竞争中，面对看起来要输的京瓷员工，我激励道：“如果向后退，
我就用机枪扫射你们，反正逃也是死，不如抱着必死的精神向前冲！”市场竞争就这么激烈。
63、这个“燃烧的斗魂”中还有一层意思，就是像母亲面对孩子时所抱有的、基于爱的温
暖“斗魂”。
一个人平时性格柔弱，连吵架都不会，根本看不出他有什么斗魂。然而，他从成为经营者那一刻起，为了保护广大员工，就会挺身而出。没有这种气概，经营者就不可能得到员工们由衷的信赖。
64、很多经营者只知明哲保身，蝇营狗苟。
65、仅依靠一颗美好的关爱之心，但缺乏必须赢利的严厉态度，缺乏正面面对经济萧条的
气魄，要让企业持续成长发展是不可能的。即使在严酷的经济萧条中，企业“无论如何也要提升销售额，确保利润”，经营者必须具备这种永不言败、勇往直前的气概。
66、经营就是“意志”。“想做成这样，我想这么做”经营者需要坚强的意志，把一旦决
定的事情贯彻下去。因此，
即使建立了年度计划、月度目标，但不能将其实现的人，就没有资格当领导人。
67、目标虽然树立了，却不能实现，下次又这样。如果这样的情况反复多次，这支部队就会失去战斗力。如果没有胜利的经验，不懂获胜的要领，那么这样的团队根本不行。
68、经营企业、开展事业，需要杰出的才干和领导能力，需要激烈的斗争心和强大的意志
力，需要这样的本能心。
69、经营企业，只要依据“作为人，何谓正确”这一原理原则进行判断，就不会发生大的
失误。
70、反过来讲，我们不能期待缺乏勇气的人会做出正确的决断。
71、经营者不争气的窝囊相，会在企业内如野火般迅速延。如果经营者缺乏勇气，员工就
会上行下效，紧要关头，以妥协退让为荣，有时还会显露出卑怯的举止。
72、
所谓“见识”，就是把“知识”提升到信念高度的东西、自己真正相信的东西。
▲
保存图片，分享
朋友圈
73、想当真正的经营者，还必须兼备“胆识”。所谓“胆识”，是“见识”加上“胆
力”，也就是“勇气”。换言之，因为在灵魂层面有坚定不移的信念，所以就没有任何畏
惧。
74、对于经营者或领导人来说，痛快承认并改正自己所犯的错误，是勇气中最重要的一
点。
75、“必须这么做，结论就是这样的。可一旦这么做，反作用太大了。虽然很想这么做，
但做了，麻烦有很多。那就改变做法吧。”这么一想，我们就会寻找妥协方案。
在这个过程中，或者议而不决，或者即使决定，也是二者相加除以二，做出一个半吊子的案。如果缺乏勇气的人这样做出决定，企业经营就不可能顺利推进。
76、没有勇气，做一个两者相加除以二的半吊子决定，不可能带来良好的结果。
77、“自己做的是正确的事”这种信念必不可缺。因为带着负疚的心理，勇气是出不来
的。我认为，只有具备“自己是在贯彻正义”这种信念，才会产生真正的勇气。
78、
领导人是不是具备勇气，决定了他所率领的团队的强弱。不是蛮勇而是在具备严谨小
心、知恐慎恐的资质的同时，秉持大义，秉持守护团队的爱心。由此自然获得的真正的勇气，是极其珍贵的。
79、
（案例）
事实上，京瓷很早就着手研发精密陶瓷这一新材料，把以前无法用作工业材
料的精密陶瓷确立为工业材料，而且将它发展成数万亿日元规模的新兴产业。因此，我觉得京瓷可以被称为开拓型企业。……京瓷充分利用精密陶瓷的优良性能，开发出 IC
（集成电路）
封装件，促进了半导体产业的蓬勃发展，同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品。
80、没有哪一家公司天生就有杰出的技术能力。能不能专注于创造性的工作……这才是能
不能开展独创性经营的关键。
81、
（案例）
据说在东京车站等地方打扫新干线的公司就颇为引人注目。把过去只在后台
做的车内清扫，变成与客人接触的服务业，提供由员工参与的创新型清扫服务，不断提升员工的积极性，也提升了企业业绩。
82、重要的是要用“将来进行时看待能力”，不是以自己现有的能力思考将来能做什么，
而是现在就决定一个似乎无法达成的高目标，并决定在将来集个时间点达成它。……如果只以自己现有能力判断今后能做什么、不能做什么，我们就根本无法开拓新事业。
83、
要彻底思考到实际看见了事业进展的过程和结果。
反过来说，如果看不见成功时的模样、达成目
标时的光景，就不能启动项目。
84、为了做好新的研发工作，需要的是：“乐观构思、悲观计划，乐观实行。”……首先，
在想到“要做这样的东西”时，要乐观地思考。“这很难，太困难了”，我们不能这样悲
观地思考。/ 但是，在实际建立具体研发计划时，我们要正视极其严酷的现实，必须认识清楚在研发的哪个地方会碰到困难，应该悲观地思考。/ 在这个基础上，“好，就这么干！”。在研发正在开始时，我们就不再思考有多难，而是要想“绝对能做成”，以非常乐观的态度向前推进。这就是研发时应有的心态。
（案例）
创业当初……我燃起了热情，准备新的挑战，希望回到公司后大家能同我一样热情燃烧。然而，部下不仅不燃烧热情，而且大泼冷水。因为这样的情况发生过多次，所以在开始研发时，我就不再召集那些头脑冷静的人了。
与其找他们，不如找一些性格不那么稳重的人。“这很有意思!”他们会附和我。“这个东
西如果能做成的话，公司会有大发展啊!”我这么一说，他们马上就表示赞成：“那就干吧！干吧！”我就把这虽然有些轻率但性格开朗的人召集起来讨论。这就是进入乐观构思的阶段。
但是，在制订具体的实验计划，进入试制阶段时，性格开朗但头脑轻率的人就不能胜任
了。于是我就请那些头脑冷静的人制订具体的计划 :“你们很清楚干这件事的困难在哪里，所以我想请你们出场。”85、京瓷发展之四项创造
（案例非常精彩）
在创建京瓷之前，我完全没有根过真的要由我自己来创办一家风险企业。不过，在研发和
营销方面，我是有自信的。所以，我毫不犹豫，拼命努力。
创业时，我只有一个单品，就是卖给松下电子工业有限公司的显像管绝缘材料。而且，当
时美国无线电公司
(RCA)
已经制造出用玻璃就能绝缘的、价格低廉的产品。如果这种产品传入日本，我们制造的东西就成了风中残烛。实际上，两三年之后，我们的产品就没人使用了。
我遍访了大阪多家中小玻璃厂家，不断询问：“你们能做这种成分的玻璃吗？”但这是一种
名为硼硅酸玻璃的特殊玻璃，一般的玻璃厂家做不了。“我们没有熔融过这种玻璃，做不了”，它们全都拒绝了。没办法，我们只好自己买了坩埚，请求厂家将窑炉借我们一用。
但是，我没有加工玻璃的经验，我不知道，不用特殊的坩埚就无法熔化硼硅酸玻璃。结果
坩埚底烧穿了，窑炉也弄坏了。
但即便如此，我们还是把硼硅酸玻璃做出来了。赶在最初的陶瓷单品被淘汰之前，完成了
玻璃替代品的生产。另外，我们不仅在材料开发上不断推进，在用途开发上也不断推进。
当时还是真空管时代，NHK
（日本广播协会）
等广播电台需要播放用的大型真空管。我
曾考虑在这种真空管中使用我们的绝缘材料。
但不久以后，晶体管替代了真空管。进入晶体管时代，迄今为止构筑的市场全部崩溃，一
切归零。那时候，我们使用同样的材料，制造出了作为晶体管容器的封装产品，后来就发展成了半导体封装。
另外，经高温烧结后的精密陶瓷，有耐磨损的特点。我就思考，利用这一特点，我们可以
用它来代替产业机械中容易磨损的零件。因为金属的零件磨损无法耐久，我们就请厂家用上耐磨性能优越的精密陶瓷。
但实际应该用在哪里，我们并不知道。于是，我们访问厂家，对他们说:“精密陶瓷有这样
的物理特性，你们有没有因为金属磨损给生产带来不便的情况?”于是，我们就搞清楚了精密陶瓷在织机上的用途。在织布时，飞速运动的纱线会让金属零件很快磨损，此后，凡是纱道磨损严重的地方全部用上了精密陶瓷。
接着，我们考虑水泵中的零件同样容易磨损，应该也可以开拓相关市场。以前汽车的水箱
经常漏水，所以我们时常能见到发动机“开锅”的汽车在路上抛锚。因为水箱用于将冷却水循环，为发动机降温，而循环要靠水泵。水泵则独立于发动机，依靠皮带传送的动力运转，而其转动机构中有一个名为“油封”的橡胶材质密封部件，它可以起到防止漏水的作用。可使用时间一长，油封就会磨损，导致漏水，发动机就会烧坏。
即便使用弹性良好且较为耐磨的优质橡胶，在一段时间后，发动机仍会烧坏。后来，欧美
的车企首先开始使用陶瓷和碳纤维材质的油封。我闻风而动，立即前往各家车企推销京瓷的陶瓷材料。我当时对各家车企的负责人宣传道:“只要用了我们京瓷的陶瓷油封，就能完美解决水泵漏水的问题。”
大学时，我的专业是化学，我也认真学过机械工学。凭着这一点基础，我思考在各种机械
设备中应用陶瓷材料的可能性，包括陶瓷车床、超精密气动滑尺、多轴钻孔机等精密设备中的陶瓷轴承，一直到研发陶瓷发动机。京瓷还制造了人造骨以及再结晶宝石等，不断拓展精密陶瓷的应用范围。
需求创造，技术创造，商品创造，市场创造。反复进行这四项创造，京瓷才有了今日的成
就。
86、京瓷发展之收购-文化合并
（案例非常精彩）
京瓷在美国有一家生产电子零部件的子公司，名叫 AVX 公司。当时还是 20 世纪 80 年代
后期，AVX 公司在电容器领域处于世界领先地位。为了发展成综合性的电子零部件公司，京瓷需要 AVX 公司加盟。基于这种判断，我向 AVX 公司的董事长提出了收购该公司的提议。
这位董事长爽快地答应了。收购采取了“股票交换”的方式。我们决定，把当时纽约证券
交易所以每股 20 美元左右的价格交易的 AVX 公司股票高估 50%，即评估为每股 30 美元，与在同一交易所上市的、时值每股 82 美元的京瓷股票进行交换。
但对方董事长立即提出，每股 30 美元的价格仍然偏低，要求再增加，希望以每股 32 美元
成交。当时，在纽约证券交易所，AVX 公司的股票交易价格是每股 20 美元，我们提出以每股 30 美元交易，他们却希望以每股 32 美元交易。
京瓷美国公司的社长以及律师都表示强烈反对，但是我认为，这位董事长要对他的股东负责，提高估值乃是理所当然的，哪怕只是提高 1 美元。于是，我同意了他的要求。
当双方股票正要实行交割时，纽约证券交易交所道琼斯指数大幅下跌，京瓷股票也跌了 10
美元，变成了每股 72 美元。看到这种情况，对方董事长又提出要求，希望把原定的 82 兑 32 的交换条件改为 72 兑 32。
通常的看法是，如果是因为京瓷业绩下降引起股票下滑，当然京瓷应该负责，但现在是股
市全盘下跌，改变交换比率完全没有必要。京瓷一方的有关人士再次异口同声，主张驳回对方的要求。
但是，我还是再次接受了不利的变更条件。这既不是出于什么算计，也不是感情用事。
收
购合并是两家文化完全不同的企业合二为一，类似于企业与企业结婚。
如果这样去看，我们就应该最大限度地关怀对方。我仅仅是出于这样的想法收购之后，京瓷股票一路上扬，AVX 公司的股东获利丰厚，他们的喜悦之情感染了公司员工。
