在讲述DNVB的故事之前，或许首先要看看在贝尔眼中“无趣”的传统零售模式，以及为什么它们不再适应这个时代。
依然以吉列为例。10年前，宝洁用570亿美元天价收购了吉列。为什么那么贵？因为吉列被视为非常重要的资产。在传统零售体系中，品牌需要专利和工厂来生产，需要若干亿资金来培养人才，做品牌建设和市场开拓；此外，它们还需要特定渠道来销售。一个名不见经传的小品牌想要去沃尔玛销售，根本就没有可能。可以说，当男人们花20美元买吉列剃须刀片的时候，其实他们大概有19美元，并不是花在产品上的。
在新零售的话语体系下，大牌曾经用于统治世界的法宝开始失效。
《郝芬顿邮报》在名为《DNVB的崛起》一文中指出，通过直接采购的方式，DNVB们撇开了中间商，更有效地和供应链整合在一起。这种整合不仅仅让它们的产品生产成本更低，可以直接审查供应商的运营标准，还可以建立一个快速的反馈机制，改进产品的设计和订单数量。而直接销售给消费者，则让新生品牌不必再去刻意讨好传统的销售渠道。
通过直接采购和直接销售给消费者，像Warby Parker（眼镜品牌）和Casper（床垫品牌）这样的DNVB得以越过陈旧的行业标准和成本结构，在成立之后几年之内就创造了超过1亿美金的销售额。
大卫·贝尔的研究体系中，有一个名为“BOSS”的理论，可以更加完整地解释DNVB如何在传统大品牌砸重金打造的品牌体验上另辟蹊径，实现弯道超车。
