关于海外机构设置与营销问题

有人把建筑业比作进入了空气稀薄地带，生存发展出现危机，其实全世界范围内都面临着行业下行，市场萎缩，成交不足的问题。在这种僧多粥少，竞争激烈，企业没有足够项目结转的情况下，生产经营该如何进行？我一直鼓励国内建筑企业走出去，可是进入新的国别市场，人地生疏，融入困难，如何破冰呢？模仿央企集团吧，牌子又不够大，自创体系吧，又没有经验，究竟应该怎么办，下面的论述或许能够提供一些启示。

大马拉小车 是中国企业海外机构设置上最常见的做法。 为了鼓励员工外派，企业喜欢在一个业务量很小的国别市场设置一个庞大的机构，乍一看机构级别很高，人员配置也很齐，开会时主席台上满满的，下面也是一片白衣蓝裤，会议室像模像样，壁柜摆满了各种奖状及荣誉，墙上挂满了各种管理理念及标语口号，给人的第一印象是很正规。 可稍微深入一点了解，才知道所有与文化宣传相关的东西都是复制总部，机构自身基本没有什么业务，外派人员除了会装外，对本土情况也不甚了解，待人接物明显带有官商的味道，有些甚至与市场格格不入。 开始的时候这种气派还真能唬人，可时间长了，还是只见开花不见结果，几年也成交不了一个项目。

最近看到某央企二级企业在东南亚某国成立海外区域总部并设有党委，还像模像样地进行宣传，声势搞得很大——殊不知国际市场设党组织这种敏感的事情不是什么地方都合法的，况且这家公司在区域总部市场就一个项目，而且还是分包。真不清楚他们是怎么想的，难道不知道地区总部所在地是一个政治立场不同的国家？

无论这家公司的区域总部怎么定位，大张旗鼓地成立党委只能说明他们对市场不够了解，这样的区域总部是否能够管理东南亚不同的国家市场？从媒体宣传来看，这个地区总部级别应该不低，虽然市场经济下的商业机构，级别并不重要，但中国的企业把这个看得比较重。

其实新开海外机构不宜定位太高，因为级别越高越干不成事， 没有哪个级别高的人还能低下头、弯下腰去讨好业主的业务人员，而海外机构的成败主要取决于营销能力，机构的营销能力从哪里来，当然要从机构负责人那里来，机构负责人不出去跑项目那谁去拿项目呢。常规的思维应该是机构负责人比员工能力更强，嗅觉更敏感，行动力更足，否则开拓市场将无从谈起。

我多次强调海外机构的第一负责人应该是第一营销，可很多机构负责人已经沉不下去做具体工作，因为他们在国内已经大小是个科级或处级干部，官不大，但官气已经养成了。

再说，营销是个辛苦活。俗话说：营销苦，营销难，十有八九在白忙，在一个新的市场如果能够成交项目信息的10%，那已经是很好的成绩了，但如果不重视这个10%的小概率，那失去项目就是大概率。

我曾经担任央企驻外机构负责人20多年，成交项目近80个，每一个都是自己亲力亲为去跑来的，而当我离职后，机构确实一年不如一年。实话说，当年在位的时候我也想休息，体验当领导的味道，可是一个机构就是一个家，没有项目就没有人“挣面包”，生活就难以为继，责任所在，压力所在，不得不为之。是啊，多次有人说我不会借力使力，情商高的3-5年都被提拔了，就我还在一线挣扎，这话说得实在，举目一看，周边全是新人。其实提拔与否与本人又有多大关系呢？如果我真有能力而没有被重用，受损失的不是自己而是企业。

再回到机构一把手抓营销的主题来。我经常碰到中资机构负责人声称自己是处级或局级，好像不说明级别不足以表明他的社会地位一般， 可谁知市场上不讲社会地位要讲江湖地位，拿到项目便是王道。

不少企业把驻外摊子搞得很大，头头们天天把管理放在嘴上，吆五喝六，自己高高在上，催下面人去拿项目，殊不知， 海外机构的营销和国内是不一样的， 一般来说业主喜欢与能够“做主”的人打交道；其次是需要有看得见的完工业绩，表明在当地的施工经验，夸夸其谈地讲总部的业绩无法让人信服；第三是要有让人心动的商业手段，业主要低价或垫（带）资，业主方管理人员或联络人要好处和佣金；第四，营销人员必须具备专业知识，能够现场回答业主提出的专业问题，如单方造价，钢铁混凝土含量，平米工时，工程配比，施工方法等等；第五，营销人员要能够调动资源，解决立项前的问题或参与设计意见；第六，有些业主会要求专业技术人员随叫随到，现场解答心存的异议。鉴于此，能够满足这六条的应该只有驻外机构一把手， 所以由一把手来抓营销是十分必要的。

上面是从市场与业主方面讲一把手抓营销的好处，从机构自身来讲， 一把手抓营销也有其突出的优势：

(1) 一把手抓营销的机构，项目明显多过其它机构，市场运作能力和知名度也明显大于一般机构；

(2) 首长工程才是重点工程，一把手重视营销，营销便是机构的中心工作；

(3) 机构一把手能够随机应变，随时回答提出的问题，甚至是一些敏感的问题，因为只有一把手的话才能代表企业的意思；

(4) 机构一把手是“扛指标”的人，直接责任人必须直接担起责任，况且一把手在机构内具有不二的资源调动能力；

(5) 机构一把手必须对接市场才能知道行业走向与竞争对手情况，这对机构经营决策是十分重要的；

(6) 一把手必须能拿项目才能在机构建立不可撼动的威信；

(7) 一把手做营销对业主来看也是一种姿态，说明机构对项目的重视，这无疑是一个加分的举动。

目前中国的企业在海外市场进入行业主流的不多，多数还在边缘徘徊，基本属弱势群体，不足以与当地的头部企业比肩，有些机构短时间内有了一些项目便开始飘，沉溺于小富即安的喜悦之中，开始封官进爵，讲规模与排场，甚至输出管理理念和成功经验，可仔细一看，它们的项目多数还是中资或外资的，规模与效益远远不能与当地同类企业相比。

所以，总部在定位一个驻外机构的时候一定要把进入主流市场作为重要指标，不能简单看一时之成败，起码要考虑的因素有： 国别市场规模，货币价值，机构在同类企业中的位置及在行业的竞争地位。 前二者是客观条件，是限制机构发展的外部因素，后二者是内因，是自身努力程度及努力方向的体现。简单的比喻就是在一个市场容量很小，货币比值（与美元）很低的国家，不可能产生巨无霸式的企业，但衡量机构是否成功，可以通过与其它同类企业进行横向比较而得出结果。

一个机构的核心工作只有三件事： 第一就是经营， 拿项目及拿好项目，布好营销网络，尽量扩大市场的覆盖度，争取项目信息一网打尽； 二是做好履约， 进行品牌与口碑营销，此二者是相辅相成的，良性循环与恶性循环就在一念之间； 第三是干完活收回款子， 保证机构的现金流和扩大再生产。此三者一荣俱荣，一损俱损，称之为机构业务的“三驾马车”。机构的其它工作都得围绕这三者展开，千万不要喧宾夺主，舍其主而求其次。 此三者中的重中之重又是营销。

有些企业不懂经营，天天讲管理，宣贯各种标准和规范，浪费大量的时间，其实国内的理念不一定适合海外，况且国内的宣贯仅停留于中国人之间，没有办法转换到操作层面，因为操作层都是本地人，无论是在理念上还是文字上都无法在短时间内理解中国的那一套，多数时候该怎么干还怎么干；我们不少企业对海外没有抓手，为了表示对海外工作的重视，不断地给驻外机构宣贯国内的管理体系，业务、党政、工团、监察......让外面应接不暇，严重造成了经营管理两张皮的现象；同时，机构宏观管理采用国内体系，施工现场实际操作则是当地要求，机构班子成员三成以上时间在开会，大量耗费了机构的经营时间和经营质量。其实，说去说来就那么几句话， 海外机构蛋糕就这么大，再分析也没有什么新的东西，还不如多花时间深耕市场。

因为官本位作祟，很多机构一把手不抓营销，喜欢像国内一样分管人事和财务，导致多数机构对外没有朋友和渠道，加上自身语言能力不够，信息来源依赖代理或员工，经常出现判断错误。尤其是那种想出国镀金的机构负责人，不学习、不实践、不融入，天天搞办公室政治，把管理挂在嘴边，耗上个3-5年换班，该升官的升官，该调走的调走，留下个不死不活的机构靠总部输血才能续存。