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身边
很多的eBay、阿里系速卖通转型做亚马逊的卖家，能把亚马逊做到超过原平台业绩的并不多见，
大家普遍认为是平台定位不同：认为eBay、速卖通以低价为主，而亚马逊属于高定价、高利润平台
。实则不然，经调研我们发现有不少在阿里巴巴
、
eBay、速卖通卖的好的产品，在亚马逊却卖不起来；而亚马逊首页的个别爆款价格甚至低过eBay、速卖通同款！
同样的爆款在亚马逊做不起来
，一个在eBay年销售额过千万的销售人员，转战到亚马逊却连一半业绩都做不到，
所以很多的老板认为是销售运营能力不够！
于是带着销售团队到处培训，把销售都培养成平台规则、运营技巧百事通；热搞企业文化；不断招人扩张团队；做股权激励；甚至超高薪水去挖大卖公司的大神。抑或是将eBay成功的方法全套嫁接到亚马逊。面对这个蕴藏巨大机会的平台，
很多卖家们却不论学习了多少，业务能力有多强，亦或是分了员工多少股份，做了多夯实的企业文化，这两年也都难以突破，老板急的跺脚，问题到底出在哪里？
在这种团队架构和经营模式中，老板就像一个职业经理人
，分工过细、职位较多导致老板需要花大量心神协调、开会，在忙忙碌碌中难以脱身，练得一手好战术，却没有时间沉淀下来钻研战略。
有些卖家单凭一个爆款，一年就能做几
千万，甚至一些过亿的卖家只经营几十个爆款，业务员团队人数不多，平均业务员
年薪过几十万也很常见，工资水平如此高的人的流动性都比较低！所以 对于绝大
部分亚马逊卖家，90%的员工离开根本原因是收入低，
并不是员工不努力冲业绩，
而是在现有的团队经营模式中无法发力。
效率慢，扯皮，相互抱怨，内耗严重。最惨的也最
经常发生的是团队在内耗扯皮的时候，你的爆款被对手干出了首页。
很多转型卖家亚马逊做不起来的根本原因是没有针对亚马逊平台爆款特点去做责权
利的团队架构和爆款经营，责权利不明确不理性，要么情怀太重，要么全掌握老板
手里。 比如传统架构中，一旦出现差评，业务通常是报告老板协调采购追责、协
调客服追好评，开几个会，扯来扯去，所有人更重视逃避责任而非如何改进。 当
对手拿低于你五美金的价格去冲击你的爆款时，传统模式的销售一般都是找老板降
价，找采购压价，找财务重新计算利润找客服提高review星数， 大部分的时间都
耗在协调沟通上和承受老板的抱怨中，搞了几天还在原地打转没有结果。所以拿传
统的模式去做亚马逊，不说增长，连生存都是很困难的。
看起来很简单的架构，但其中的部门间责任捆绑、权力、利益考核制度，如何设立？
特此我们邀请了广州家居大卖Mark小范围现场分享他在经历团队激励、挖大神、分股份、搞企业文化结果仍旧被“人”反噬，失败告终后，根据亚马逊平台特性，用时两年精简出来几份标准数据表格和指标，将业务小组与采购、财务、HR三大公共部门方向统一，使业绩稳步增长、固守利润。他将现场深度分享以下问题的答案：
1、如何化解
老板与业务团队业绩增长
的矛盾？
2、如何使财务不仅仅只具收支功能，而是能够参与经营？
3、如何使
不懂业务的HR去管理精通业务的业务团队
却成效更卓著？
4、这种经营模式需要哪几份数据指标来统一4大部门的利益方向？
5、如何使采购兼具管理采购、开发、仓库的职能并能仅仅有条？
6、如何使HR 能够在老板急需用人的情况下一周内找到合适人上岗？
7、为什么说老板是小组制的天敌？
8、如何
使销售在冲业绩的同时，对利润负责？
9、如何防止业务学懂运营就离开甚至对着老板干？
10、如何提高新增类目的存活率？
如何使用单元小组深度爆款经营模式做到组均年业绩3000万？
