菲利普·科特勒：如何评估增长机会

来源： 节选自 《营销管理》（第16版·全彩版），中信出版社授权发布

评估增长机会包括规划新业务、缩减现有业务规模和终止老业务。如果预期销售收入和计划销售收入之间存在差距，公司管理层就需要开发或收购新业务来填补这一差距。

评估增长机会时主要考虑以下两个方面：一是公司应该关注的产品类型和应当聚焦的市场，二是涉及公司长期管理其产品-市场增长战略的各类方式。我们在以下章节中来讨论这些选择。

产品-市场增长战略

公司管理层应不断审视发展现有业务的机会。一个流行的分析框架是产品-市场增长框架（product-market growth framework），也被称为安索夫矩阵。它概述了四个关键的销售增长战略，将公司的顾客细分市场与产品开发机会联系起来。²该框架用现有产品和新产品、现有市场和新市场的组合分析，评估了企业的战略增长机会。

公司首先考虑使用市场渗透战略，即在现有市场的现有产品是否可以获得更多的市场份额。其次考虑使用市场开发战略，即是否为其现有产品开发新市场。再次考虑使用产品开发战略，即是否能为现有市场开发新产品。最后，企业还可以使用多元化战略来审查在新市场中开发新产品的机会。

构成产品—市场增长框架的四个战略如图 17-1 所示。

让我们看一下 ESPN（美国娱乐与体育电视网）是如何追求各种增长机会的。

市场渗透战略 （market-penetration strategy），即增加公司现有产品对现有客户的销售，往往是最容易实施的。为了实施这一战略，公司可以通过尽力展示其产品的利益来鼓励客户购买更多的产品，或者，也可以为现有产品设计新的用途，并指导客户使用这些产品来满足他们不同的需要。

公司如何使用 市场开发战略 （market-development strategy）？第一，公司可以尝试在当前的销售领域识别出潜在的用户群。如果一直只向消费者市场销售，那么公司可能会去争取办公用品和工业品市场。第二，公司可以通过增加大规模销售商或线上渠道来寻求额外的分销渠道。第三，公司可以在本国或国外的全新地区开展销售。

管理层还应该考虑 产品开发战略 （product-development strategy）。因此，公司可以开发现有产品的新功能，或者在不同的价格层次上提供不同的利益，或者研究替代技术，为其现有产品开发可行的替代品。

最后，当在现有业务之外存在好的机会时，通过 多元化战略 （diversification strategy）实现增长也是有意义的。也就是说，某一行业非常具有吸引力，而且公司恰好具备了成功的业务组合优势。华特迪士尼公司就从最初的动画电影制片商，发展到将电影角色授权为商业化产品，以海伯利安（Hyperion）出版公司名义出版大众小说，通过自己的迪士尼频道以及美国广播公司（ABC）和ESPN 进入传播行业，开发主题公园和度假村，并提供花车巡游和商业剧院体验。

几种类型的多元化都是可能的。首先，公司可以选择同心战略（concentric strategy），开发与现有产品线有技术或营销协同性的新产品，尽管需要吸引不同的顾客群。其次，公司可以采用横向一体化战略（horizontal strategy），生产互补性产品，尽管需要掌握不同的制造工艺。最后，公司可能会采用混合式多元经营战略（conglomerate strategy），寻求与现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。

通过兼并和收购实现增长

公司可以通过两种方式实现增长：一是通过公司内部增加产出和提高收入与利润 [这种方式通常被称为 有机增长 （organic growth）]，二是依靠兼并和收购。市场渗透和市场开发战略通常遵循有机增长的路径，而产品开发和多元化则可能同时涉及有机增长和并购增长。在此，我们重点讨论利用并购来提高公司的市场地位。

公司可以通过产业内的后向、前向或横向一体化来增加销售收入和利润。早在 1989 年，默克公司就与强生公司成立合资企业销售非处方药，在 1991 年又与杜邦公司成立合资企业，扩大基础研究。1997 年，默克公司和罗纳-普朗克公司（Rhône-Poulenc S.A.，即现在的赛诺菲公司）一起将它们的动物保健和兽药业务合并，成立了一家完全一体化的动物保健公司——梅里亚有限公司（Merial Limited）。默克公司随后于 2009 年收购了先灵葆雅（Schering-Plough），2014 年收购了 Cubist制药公司，2016 年收购了 Afferent 制药公司，2018 年收购了动物信息技术公司 Antelliq。

横向兼并和联盟并不总是成功的。西尔斯和凯马特的合并并没有解决二者中任何一家的问题。2005 年，耐克斯通信公司与斯普林特通信公司的合并被认为是十年来最糟糕的合并之一，部分原因在于它们的网络不兼容。⁵同样，美国联合航空公司与大陆航空公司的合并在战略上和财务上都有着重大意义，但因为这两家航空公司从值机手续到飞机停靠机位的所有经营业务都是按照截然不同的方式运作的，因此后勤协调问题层出不穷。

一家公司如何利用兼并和收购来发展其业务？首先，该公司可以通过收购它的一个或多个供应商，来进行后向一体化（backward integration）以获得更多的控制权或利润。其次，它也可以收购一些批发商或零售商来进行前向一体化（forward integration），尤其是当这些渠道伙伴有较高利润的时候。最后，在政府不禁止横向一体化的情况下，该公司可以收购一个或多个竞争对手。⁶然而，当上述这些方法仍然无法达到预期销量的时候，公司就必须考虑多元化发展。

除了考虑新的市场机会，公司还必须谨慎考虑精简、收割或剥离自身发展乏力的传统业务，以释放必要的资源用于投资其他更需要的业务并降低成本。为了专注于旅行和信用卡业务，美国运通公司剥离了旗下的财务顾问事业部。这一部门向客户提供保险、共同基金、投资咨询、经纪和资产管理服务（该部门现已更名为阿默普莱斯金融公司）。作为长期发展战略的一部分，为了处置多余资产并专注于核心业务，美国国际集团（AIG）将其两个子公司美国通用赔偿公司（American General Indemnity Co.）和美国通用财产保险公司（American General Property Insurance Co.）出售给白山保险集团（White Mountains Insurance Group）。

一家公司的业务组合越是多元化，就越有可能在某个时候需要缩减业务运营规模和 / 或剥离业务部门。因此，为了精简业务并履行其当前的财务义务，通用电气自己剥离了多个部门，包括将其运输金融部门出售给加拿大蒙特利尔银行，将其家用电器部门出售给中国家电公司海尔集团，以及将其工业解决方案业务出售给瑞士和瑞典的跨国企业集团 ABB。通用电气还同意将其分布式电源部门出售给私募股权公司安宏资本（Advent），并将其运输业务（包括其机车制造经营业务）与机车制造商西屋制动公司（Wabtec）合并。

通过创新和模仿实现增长

西奥多·莱维特认为，产品模仿（product imitation）战略可能和产品创新（product innovation）战略一样有利可图。⁷ 在他所谓的“创新性模仿”中，创新者承担了开发新产品，使其进入分销渠道，以及向市场提供信息和教育功能的成本。所有这些工作和风险带来的回报通常是市场的领导地位。然而，另一家公司可紧随其后复制或改良新产品。虽然它不太可能会超越领导者，但追随者也可以获得高额利润，因为它没有承担任何创新成本。

许多公司宁愿跟随也不愿挑战市场领导者。“有意识的平行行为”模式在钢铁、化肥和化工等资本密集型、同质产品行业中很常见。在这些行业中，产品差异化和形象差异化的机会很少，服务质量相差不大，价格敏感性很高。这些行业的氛围是反对短期争夺市场份额的行为，因为这只会引起报复。相反，大多数公司通常会模仿市场领导者的做法，为购买者提供相似的产品，市场份额显示出高度的稳定性。

这并不是说市场追随者缺乏战略。市场追随者必须清楚如何保留现有客户，并赢得一定份额的新客户。每个追随者都试图在选址、服务、财务等方面为其目标市场创造独特的优势。同时作为防御性策略，追随者还需要保持低廉的制造成本、优质的产品和服务。此外，它们还必须准备随时进入新市场。

追随者必须明确增长路径，但不是招致竞争性报复的路径。我们区分了三种宽泛的追随者战略。

• 克隆者（cloner）。 克隆者效仿领导者的产品、名称和略有不同的包装。科技企业常被指控为克隆者：总部设在柏林的 Rocket Internet 公司开发了发音相似、仿冒复制移动通信应用程序制作商 WhatsApp（网络信使）的产品，复制了竞争对手的商业模式并试图超越它。⁸现在属于康尼格拉公司（ConAgra）旗下的 Ralston Foods 销售与某名牌谷类食品包装相似的产品，并将之作为其“价值 + 品牌”平台的一部分。它旗下的苹果肉桂即食谷物麦片 Tasteeos（对标 Cheerios 燕麦圈）、可可松脆饼干（对标可可泡芙）和玉米饼干（对标玉米方块脆麦片），瞄准成功的通用磨坊品牌加以复制，但价格要低得多。⁹

• 模仿者（imitator）。 模仿者复制了领导者的一些东西，但在包装、广告、定价或地点方面会有所区别。只要模仿者攻击不太激进，领导者就不会太介意。成长于佛罗里达州劳德代尔堡市的费尔南德斯·普哈尔斯（Fernandez Pujals）把达美乐比萨送货上门的理念带到了西班牙。在马德里，他借了 8 万美元开了第一家店。如今，他的 Telepizza 连锁店在 23 个国家有 1600 多家分店，包括直营店和加盟店。 ¹⁰

• 改良者（adapter）。 改良者对领导者的产品进行调整或改进。改良者可能会选择在不同的市场销售，但往往会成长为未来的挑战者，正如许多日本公司在改进外国开发的产品后所做的那样。

我们应该注意，不能将这三种追随者战略与非法和不道德的追随者战略相混淆：造假者仿制领导者的产品和包装，并在黑市上或通过非正规经销商出售。像苹果这样的高科技公司和劳力士这样的奢侈品品牌多年来一直被造假者困扰，特别是在亚洲市场。药品造假也已经成为一个巨大的、潜在致命的价值达 750 亿美元的业务。由于不受监管，假冒药品被发现含有白垩、砖灰、油漆，甚至杀虫剂等成分。 ¹¹

追随通常是一种获利途径，一些行业的追随者已经取得了成功。Limited Brands 集团（内衣品牌维多利亚的秘密的母公司）创始人莱斯利·韦克斯纳充分接受了模仿策略。每年他都会花一个月的时间环游世界，从各类公司（从航空公司到消费品制造商）借鉴灵感。

1971 年，星巴克开设了第一家门店，当时美国的咖啡消费已衰退了将近 10 年，竞争品牌都使用廉价的咖啡豆进行价格战。星巴克的创始人决定尝试一个新概念：做一家只出售世界上最好的进口咖啡豆和咖啡冲煮器具的商店。星巴克位于西雅图历史悠久的派克市场（Pike Place Market）的最早门店并不销售杯装咖啡，只销售咖啡豆。星巴克名字的灵感来自麦尔维尔（Melville）的《白鲸》一书中的一个角色，它唤起了公海的浪漫和早期咖啡商人的航海传统。