医流科技第 27 篇
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看到一件事情，就可以锻炼一下思维方式。
1
，
1950
年，丰田英二踏上了前往美国的路程。
当时，朝鲜战争刚刚爆发，美国对日本进行了大量投资和采购，日本正逐步从二战的泥潭中爬起，并在未来几十年里，成为了世界上最耀眼的后发国家之一。
丰田英二首站是美国福特公司。这是一家富有传奇色彩的公司，自从
47
年前成立以来，他就是美国汽车界的王者。尽管后来经历了一段下滑期，但它仍然是汽车行业的三大巨头之一。
丰田英二带着朝圣般的心情抵达了底特津，这座汽车圣城中的风景一一映入他的眼帘。
他从前只在别人的口中听过美国的强大，但当他亲眼目睹这一切时，不禁回想起
1941
年工厂的一位老师傅。那时候他刚刚从美国回来，当周围人在庆祝珍珠港的胜利时，只有他黯然叹气，说美国非常强大，日本几乎不可能战胜它。
当时丰田英二记下了这一谶语，并在经历了
1945
年原子弹后，深切地感受到了它的可怕。
丰田英二见到了刚刚上台不久的亨利二世。这个比自己小几岁的年轻人脸颊瘦削，浑身充满了干劲。他从祖父手中继承了庞大的福特帝国，并完成了一次惨烈的大清洗。
把福特公司里的那些蛇鼠赶尽杀绝后，他从对手通用汽车挖来了一大帮人，正磨刀霍霍，准备重振福特公司的雄风。
丰田英二跟这位公司的掌门人接触不多，很快便下到工厂里实习去了。他此行带着明确任务，丰田和福特正在谈合作项目，他来此是为了商量具体事宜，顺便学习一下美国的生产经验。
他来到了著名的洛格河工厂和高地工厂，望见了无数精良的设备和流水线般的工人，听说一天能够生产
8000
辆汽车。丰田英二想了想自家公司每天
40
辆的产能，都没好意思开口。
他跟一群外国实习生在工厂里面参观，学了不少东西。最后一天晚上，他们在中餐厅吃饭，只有他一个人会用筷子，不得已花了半天去教别人。
酒过半巡，他回忆起在福特公司的经历，并没有感觉太过惊艳。都说美国制造是世界上最牛的，但他看了以后，发现它更像个不懂得操控自己力量的巨人。
他们有的理念，我们也有，我们只是起步晚，产能还没上来而已。他带着几分醉意，半梦半醒地吐露心声。
十几年前，当他初入丰田公司时，工资只有
1.7
日元
/
天，而那时日本福特工厂是经典的
5
日元
/
天，这一高薪让全国人民都大为震惊。
他曾以为，工人们拿着这么丰厚的工资，定会心满意足。可白天在工厂所见却是另一幅场景：：他们面无表情，对工作缺乏归属感。
他好奇的询问其中一位工人，工资是不是
5
美元
/
天，是不是全国人都羡慕他们。那位工人显得有些困惑，告诉他那是他师傅那个时代的事情，已经过去多年。
这趟旅程让丰田英二印象最深刻的，反而是一个人。
詹姆斯·平田，当时
65
岁，在日本出生。十几岁那年，父母给了他
5
毛钱后便把他逐出家门，让他自谋生路。
他边打工边朝渡口走去，历经数年艰辛，勉强抵达美国。他当时只知道这是一个人人都向往的国家，遍地都是机会。在底特津，他被老福特赏识，并在福特公司干了几十年。
见到丰田英二，平田先生不禁感慨，我都好久没见到日本同乡了。
当得知丰田英二准备回去生产小轿车时，他特意叮嘱到，要认真学习福特，学习美国公司，它代表着世界的技术高地。如果日本能够学到一半，就已经非常了不起了。
丰田英二满口答应，但内心却带着一丝淡然。
福特公司的流水线确实有很多值得学习之处，但他已垂垂老矣，终有一天，丰田会迎头赶上。到那时，可不是福特教丰田，而是丰田教福特，甚至是日本教美国。
这一天，丰田英二整整等了
23
年。
2
，
那是
1896
年，亨利·福特依然在车库里摆弄着他那台古怪的机器。
亨利·福特
底特津的居民在街上偶遇他时，会戏称他为“疯狂的亨利”，因为他居然梦想着制造一种不用马拉的车，也不知道他脑子是怎么想的。
然而，他每次听到这样的称呼，都一笑了之。他对汽车抱有的巨大热情，早已从小时候便根植于心，不为外物所扰。
他在一个农场长大，父亲威廉是爱尔兰移民，赤手空拳来到美国，成了当地一个成功的农场主，也是镇上最早买得起马车的那一小批人。
1863
年，亨利出生，威廉一直希望他能继承家业。但亨利对土地并无太大兴趣，他更倾心于那些精密的机械。
那个年代，美国只有
20%
的人口生活在城市，道路崎岖难行，出行极其不便，这使得福特一家有时候一周都不出去一次。
12
岁那年，亨利在路上偶遇了一台蒸汽机车，这激发了他浓厚的兴趣。他没怎么想便走上前跟机械师交谈。机械师被这个不怕生的小孩吸引，向他解释了机械背后的原理。
亨利回家后，便开始沉迷于机械的奥秘，甚至种地时也心不在焉，常常手持锄头陷入沉思。
一年后，威廉带着家人去参观了费城博览会。
亨利在那里看到了让他痴迷一生的景象。在众多人群中，他盯着那些庞大的机器，无数齿轮精准地咬合，带着一丝优雅，仿佛是上帝的杰作。
然而，这些下一个时代的产物与威廉的农业思想格格不入。他认为这些东西很危险，会扰乱心智，甚至反对亨利想去城市的想法，总是说，城市肮脏下流，怎能与纯净的大自然相比。
即使亨利在农场拥有一个机械室，威廉也总是嘱咐他只能研究与农业相关的机械。
不久后，亨利的母亲因难产去世，这让本就不被人理解的亨利变得更加封闭。他将全部精力投入到蒸汽机的研究中，以此麻痹自己的悲伤。
亨利在机械室中度过的时间越来越多，逐渐掌握了修理手表和制造机器的技艺。在闲暇时刻，他常常凝望地平线上的一缕缕黑烟，那是底特津的方向，是他心心念念的底特津，是这里最耀眼的一座城市。
尽管乡村的自然风光让他心旷神怡，但这些都不及那座城市的魅力。底特律在他心中，就像是一座圣城，充满了无限可能。
有时，亨利会静静地凝视着那个方向，这让威廉感到担忧。他担心儿子会离自己越来越远，因此经常提起继承家业的事。
然而，威廉的劝说反而让亨利更加沉默。这种沉默是他无声的反抗，也是他长期形成的一把武器。但这把武器太锋利了，不仅伤到了别人，也伤到了自己。
1880
年，他
17
岁。在一次熟悉的上学路上，亨利突然消失不见了。他的兄弟只看到他坐上了一个农夫的马车，朝着底特津的方向离去。他叫了几声，但亨利并没有回应。
这次离去奠定了一个工业界巨擘的诞生，并深深影响了美国的社会进程。
多年后，当亨利的名字响彻全美，他总会回忆起那一刻：那时我还年轻，但我做出了人生中最重要的决定。
他先是拜访了底特律的姑妈家，但很快便搬出独立生活。在接下来的两年里，他白天打工，晚上修理手表，赚取微薄的收入，勉强维持生计。
底特津的生活让他非常兴奋，仿佛每一个细胞都在为之欢呼。然而，这份兴奋的背后，站着一个巨大的阴影，亨利即使不去面对，也能感受到他的存在，它像一只潜伏的猛兽，等待着他回头的一刻。这种感觉让他如坐针毡。
1882
年，父亲威廉提出了一个诱人的条件：只要亨利愿意回到农场，他就会赠予他
80
英亩的土地。面对这样的诱惑，亨利做出了部分妥协。他来到父亲的农场，砍伐树木以换取金钱，继续投入到他的机械研究之中。
同时，亨利还在西屋电气公司兼职，并在商学院学习速记、打字和财务。每当夜幕降临，他独自走在回家的路上，心中总会默默提醒自己：这片土地并非我的归宿，底特律才是我真正应该去的地方。
几年后，亨利娶了妻子，并在农村继续研究蒸汽发动机，梦想着制造出一种能够取代马车的交通工具。作为一名机械师，亨利没有那些大师们的高傲架子。他乐于助人，常常帮助乡亲们修理坏掉的机械，这让他在当地逐渐积累了一定的名声。
大约在
1891
年，亨利在底特律发现了汽油发动机，觉得这对研究汽车大有裨益。加之农场的树木也即将砍伐殆尽，他开始考虑再次前往底特律研究汽车。
他的妻子无条件地支持他的决定。当亨利在爱迪生公司找到工作后，一家人带着全部家当，踏上了前往底特律的旅程。在告别时，亨利看到父亲失望的面容，没多说什么。
挥手告别后，他将所有的烦恼抛诸脑后，转身驶向了底特律。
1896
年
6
月
4
日的夜晚，经过多年的研究和努力，亨利终于完成了他的第一辆汽车。他怀着激动的心情准备驾车外出兜风，却没想到车库的门太窄，车子被卡住了。
亨利毫不犹豫地拿起锤子，砸开了门，驾驶着这辆命运之车，驶入茫茫夜色。
尽管这辆汽车外观简陋，甚至在多年后被亨利戏称为
“
婴儿车
”
，但它无疑开启了一个全新的时代。当时，所有骑自行车和骑马的人都停下了脚步注视他。
亨利带着家人回到了农场，兄弟姐妹们纷纷上前体验，他们仰望着亨利，眼中充满了敬意。然而，亨利最希望的还是父亲能上来坐一坐。虽然他没有明说，但内心深处，他一直渴望得到父亲的认可。然而，父亲只是站在一旁，没有上前。
两人之间只有几米的距离，但这段距离仿佛是一生都无法跨越的鸿沟。
亨利对妻子和孩子说，也许我们该回家了。他们坐上车，走了。
多年后，尽管亨利的神智已不再清晰，但每当提起父亲，脸上依然会浮现出深深的落寞。他那时常常喃喃自语，如果我父亲还活着该多好，让他看看我今天的成就。
在随后的几年里，亨利与他人合作成立了几家公司，但合作并不顺利。直到
1903
年，他成立了福特汽车公司，开发了几款新车，并在赛车比赛中屡获佳绩，打破了世界纪录，一时名声大噪。
那时。汽车在美国绝对算是个稀罕玩意，大多数人还买不起，
800
个人里面才有一辆。亨利观察到了这以趋势，决心设计一款便宜耐用的汽车，使其成为美国人的必需品。
1908
年，经过数年研究，传奇的
T
型车问世。亨利带着预言家的口吻对全世界高呼，这将会是世界上最伟大的一款汽车。
他也确实做到了。这款车的名字伴随了他的一生，为他赢得了无上的荣耀，但也成为了他最大的牵绊。他后半生的疯狂大多源于此。曾经很长一段时间，任何对
T
型车的改动都被他看作是一种亵渎。所以直到
1927
年，亨利终于决定停产
T
型车时，身边的所有人都松了一口气。
但此时正是亨利初展拳脚之时。
T
型车迅速赢得了市场，需要快速扩张产能。于是
1910
年，亨利修建了著名的高地工厂，引入了泰勒提出的流水线概念，效率成倍提升。
曾经汽车完全靠熟练工人手工组装而成，拿零件走路的时间比真正组装的时间还长。亨利采用传送带运输零件，工人从此只需要站在一个地方，都不用弯腰就能完成工作。
这一改动产生了显著变化。
1913
年，组装一辆
T
型车需要
12.5h
，经过一年的改善后，只需要
1.5h
。
在后世众多研究中，历史学家逐渐对其盖棺定论，于是在厚重的纸张上出现了这么个名字，福特式大批量生产模式。它代表着资本主义进入了新阶段，也象征着美国制造的崛起。
亨利·福特本人对于工艺的改进几乎是一种执着。他像巡视自己王国的君主一样，亲自参与到生产现场，与工人们交流，并不断优化生产流程。
尽管他本人不喜欢读书，但若他了解到亚当斯密的分工理论，必然会感受到一种跨时空的共鸣。他曾在自传里这么写道，如果某种工具能节约
10%
的时间，或者能增加
10%
的成果，那么缺少它就意味着被抽取了
10%
的税。
这种不断改善，降低浪费的概念是亨利津津乐道的事。但非常可惜，这种传统并没有持续下去，反而被他曾经瞧不起的一个小弟学去，并发扬光大。多年以后，福特公司不得不去反向取经，让人唏嘘不已。
如果说
T
型车只让亨利成了汽车界的新贵，那
5
美元工资制度则让他彻底走上神坛。
当时流水线的工作方式非常枯燥，人员流动性非常大。如果想找
100
个能干活的，福特公司必须雇佣近一千人。
于是
1914
年，福特在员工的建议下，开出了
5
美元
/
天的工资，足足比同行高两倍。第二天，高地工厂门口人山人海，挤满了几千个找工作的人，甚至引发了一次骚乱。
涨薪后，所有工人脸上都洋溢着笑容，他们身穿工作服，走在大街上，有着巨大的归属感。
亨利招聘时不问出身，就算是犯过罪的人或者是残疾人，他也照收不误。
他曾在无数人面前传递过他的思想：工资是非常神圣的东西，是一个家庭的支撑，是所有购买力的源泉。
福特公司要做的，就是不断提高销售量，同时降低生产成本，把利润分给客户和员工。让所有愿意努力工作的员工都能过上好日子，让任何有正当工作的人都能够买得起一辆汽车。
那一段时间，全美国的报纸上似乎只有他一个人的名字。他成为了同行口中的阶级叛徒，但也成为了工人口中的英雄。
亨利·福特，这个名字像是有魔力一般，在各个场合被人们不断提起。他就是那个时代美国的马云，是无数年轻人的偶像。
在以后的十年里，他都是汽车界的巨人，福特公司市场占有率一直在
50%
以上。
但人被这种光芒照得久了，会慢慢认不清自己。等到
1927
年，第
1500
万辆福特
T
型车被制造出来之日，也是这款车的灭亡之时。
这个十年，美国经历了一战，战后经济发展飞速，美国的中产数量激增，他们对于车辆的价格没那么敏感了，更看重设计和特殊体验。
福特并没有意识到这种变化，或者说他只是不愿意承认。
过去，每当销售量受阻，他都会祭出降价的大杀器，这一策略屡试不爽，销售量不久后就会暴涨。但这些年来，这种手段愈发显得力不从心，而公司上下也被个人崇拜的气息所笼罩，大多数意见他都听不进去。
报纸上对他的描述也逐渐开始发生转变，有人称他为工业界的法西斯。
伴随着福特公司的衰落，通用汽车开始崭露头角。它靠着多款车型，封闭式车厢的设计脱颖而出。结合着个人信贷消费的增加、汽车以旧换新的政策，在中高档市场中站稳脚跟，并逐步蚕食着福特汽车的低端市场。
尽管福特公司在市场上的表现不尽人意，但亨利本人出了好几本自传（《我的工作与生活》，《前进》，《今天和明天》），后续的很多故事都可以追溯到这几本书。
这是一个除旧迎新的故事。
3
，
1936
年，丰田喜一郎准备成立丰田汽车。丰田英二接受了堂哥的邀请，一毕业就进入了自家公司，
丰田英二
他一开始在一个研究所里面闲着，偶尔去研究一下汽车的技术，顺便去调查一下零配件市场。有时候他会去东京，看到日本福特公司，非常羡慕他们的高工资。
随着日本通过了《汽车制造事业法》，外国汽车公司的扩张受到了限制，国内汽车品牌终于赢得了一线生机。
丰田汽车起初专注于生产卡车，但由于质量问题，产品大量积压，公司一度面临破产。然而，战争的爆发意外地为丰田带来了转机，卡车被政府一扫而空，丰田汽车开启了首次大规模扩张。
不幸的是，随着日本的战败，丰田汽车再次面临原材料短缺的困境，甚至差点被当成了战争赔款。战后全国陷入通货膨胀的陷阱，美国要求控制信贷，导致了经济进一步萧条，企业纷纷裁员。
此时，劳资关系因《工会法》的实施而变得异常紧张，丰田公司内部也爆发了大规模罢工。
经过一番激烈的博弈，双方最终达成妥协：总裁丰田喜一郎辞职，公司裁员四分之一，其他员工获得永久雇佣的保障。这一决策深刻影响了丰田后续的管理体系。
朝鲜战争几年后突然爆发，为丰田汽车带来了新的扩张机遇。之后十几年，丰田借鉴了福特公司的诸多经验，并在大野耐一的引领下，逐渐培育出了
Kaizen
（持续改进）精神。
大野耐一在
1930
s
加入丰田纺织公司，二战期间转入丰田汽车。到了
1953
年左右，他开始在公司内部推广自己的管理方法。
大野耐一
传统的福特式生产模式并不完全适合当时的丰田。福特凭借雄厚的资本，能够购买数千台专业机床，实现大规模分工和批量生产，从而降低单位成本。而且，福特也能扛得起各个生产环节中积压的库存。
相比之下，丰田此时刚刚起步，没那么多资金和产量，最多只能购置几十台机床。这就要求每一台机床能够快速切换生产模式，以高效生产多种零件。
经过十几年的不断迭代，丰田成功将切换时间从一整天缩短至
3
分钟，这便是著名的快速换模技术。
此外，为了减少库存对资金的占用，大野耐一重拾了公司的看板技术，即从后往前的生产模式。
传统的流水线是从前往后，每一个环节都玩了命的生产，多余的零件会形成库存。而从后往前的生产模式可以解决这一问题：后一环节根据需求向前一环节发出生产指令，多余的一个零件也不生产，极大压缩了管理的工作量。
在实践中，又发现了一个问题：如果后一环节在领取零件时，一次性索取过多，将迫使前一环节不得不准备更多的库存，否则一旦供应不上，整个生产流程就会陷入停滞。
面对这一问题，
大野耐一提出了小批量均衡化生产的概念。如果上午生产
A
汽车的零件，下午就要生产
B
汽车的零件。
这种生产方式减少了生产波动，进一步压缩了库存量。
大野耐一后来在公司里步步高升，成了丰田的副总裁，是仅次于丰田英二的传奇人物。他也是被世人称为“把丰田生产系统（
TPS
）系统化的人”。
在他的著作中，大野耐一曾表示，他经常研读亨利·福特先生的自传，深受启发。他坦言，丰田内部的许多管理思路和方法，实际上都是从福特公司学来的。
一切的起点可以追溯到
1910
年。
在那个时代，丰田公司的创始人丰田佐吉，被誉为发明大王，他在日本发明了革命性的纺织机，成为了一位杰出的商人。
然而，当他踏上美国的土地，亲眼目睹了福特汽车的壮观生产场景后，他变得沉默寡言。直到返回日本，他才向身边的人表达了自己的预见，未来必将是汽车的时代。
接下来的
20
年里，丰田佐吉在致力于推动丰田汽车的成立。遗憾的是，他出身未捷身先死，留给儿子的最后遗言是，我以织布机报效国家，你应当为国家制造汽车，这是我的遗愿。
1930
年，丰田公司将纺织专利出售给一家英国公司，获得了
100
万日元，为研究汽车提供了启动资金。丰田喜一郎亲自出国商讨具体事宜，并访问了福特公司。这次访问给他留下了深刻的印象，回国后，他将研究汽车的计划提上了日程。
随后便是丰田英二
1950
年那次访问，这是
丰田汽车发展史上的一个重要节点。
期间丰田多次提出要跟福特合作，但出于多种考虑，福特拒绝了，这让丰田家族感到些许不爽，心里憋着一股劲。
大野耐一拿着亨利·福特的书，研究了半天，最后得出了个结论：要把别人当人，这才能激发员工的动力。
在美国汽车工厂里，重复而单调的工作导致员工缺少归属感，错误容易累积。车间主任非常关注产量，因为一旦停工就要付出大量加班费。即使工人生产出次品，也会按下不表，希望这些问题能在返修区集中处理。
这种做法导致厂房
20%
以上的空间被当作返修区，但即便如此，返修过程也很难发现所有问题。员工往往把出现的问题当作随机事件，默默祈祷它别再发生。
在供应链管理方面，美国汽车公司和供应商更多是竞争关系，压价非常厉害，这让所有人都没有长期预期，质量很难提高。
而丰田方面则很不同。永久雇佣制度下，员工资历越老越吃香，很少有人会跳槽。员工把公司当成家，愿意积极参与流程的改进。丰田也赋予了他们这样的权利，这就是
Kaizen
精神的源头。
生产中如果发现问题，任何人都有权利按下暂停按钮，随后问
5
个为什么来刨根问底，保证以后不再出错。这一制度让丰田工厂的错误率几乎将至
0
，生产后直接就能出厂，几乎没有返工区。
供应链方面，丰田坚持长期合作，跟一级经销商提前商量好利润空间，通过交叉持股来保证利益的绑定。
大野耐一对于改善的理解跟其他人不太一样：他认为效率提高后，多生产的部分也算是浪费。真正的改善，是用更少的人完成相同的生产指标。
最初，他只把自己的理论称为“大野方式”，直到
1960s
在丰田全面铺开后，得到了丰田英二的认可，才正式更名为丰田生产方法（
TPS
）。
战后十几年的积累，让丰田成为了日本头部汽车厂商。
1965
年，丰田进入海外市场，开始初露锋芒。等到
1973
年石油危机爆发，美国制造因为通胀而持续流血，日本汽车凭借着低油耗的特点，开始追着美国汽车打。
1980s
初期，福特业绩大幅度下滑，不得已来到日本，全面学习丰田经验。几年后的
1985
年，丰田否掉了和福特的合作，反而跟通用汽车公司成立合资工厂，彻底扬眉吐气。
1990
年，美国教授
詹姆斯
·P·
沃马克
，经过
5
年研究后，出版了一本
《改变世界的机器》，重点比较了丰田和美国传统生产方式的区别。精益管理这个词自此名满全球，丰田也因此成为了全球企业学习的对象。
丰田最优秀的学生虽然依旧来自美国，但不再是昔日的福特，而是一家新兴的公司。
它源自一条溪流，不到
50
年便
汇聚成一条汹涌澎湃的大河，横亘在众神殿，为人们所仰望。
4
，
Danaher
的故事要从这里说起。
1923
年，
Norman R. Rales
于纽约市出生。那时候，美国汽车方兴未艾，亨利·福特的大名见诸报端，，成为他幼年记忆中的一部分。他常常听到父母提起这个名字。
Norman R. Rales
当时的美国，似乎在跳一支永不停息的舞蹈。
Norman
记忆中的大街上，人人总是非常乐观，花钱大手大脚，父亲也想多生几个孩子。然而，好景不长，大萧条的阴影悄然降临，改变了一切。
Norman
被父亲送走那天是
1930
年。他的母亲在生孩子时发生难产，不幸去世，父亲由于找不到工作，只能忍痛割爱。年仅
7
岁的
Norman
，带着几身衣服来到了希伯来孤儿院。
在新环境中，他仿佛茫茫大海中一叶孤舟。面对着未知的将来，他烧掉了旧衣服，穿上了统一的服装，白天去上课，晚上回来睡在集体宿舍里。
Norman
展现出了非凡的坚韧，就算跟家人分开时他也没哭，只感到有些淡淡的不舍。他迅速接受了眼前的一切，跟几个主动靠近的人打成一片。
他们跟他讲了很多孤儿院里的潜规则，
Norman
没花几天就把那些地方逛了个遍。他喜欢在孤儿院里面探险，每发现一个新地方都让他非常兴趣。
有时候晚上，他躺在床上，看着外面的月亮，会回忆到自己的家庭。他很久都没看到他们了，但并没有太多伤感。
Norman
就这样在孤儿院里度过了
10
年。周围的朋友一个个被领养走，而他始终留在这里，成了孤儿院里的“老人”。每当新的孤儿被送到这里，他都会想到当年的自己，于是总是主动上前迎接他们。
17
岁那年，他高中毕业，带着
5
美元和一把牙刷离开了孤儿院。
他曾试图去找自己的家人，却发现旧居易主，连街道都变得陌生。站在熟悉又陌生的街头，
Norman
感到物是人非，静默片刻后，他毅然转身，大踏步走入了这座江湖。
那时，二战的硝烟刚刚升起。他本想投身军旅，却在体检中落选，未能如愿。无奈之下，他开始了四处流浪的生活，靠打零工维持生计。机缘巧合之下，他进入了一家繁忙的造船厂，那里正承接着大量的军工订单，急需人手。
在造船厂的
8
年时间里，
Norman
见证了整个二战的历程。
每天，他目睹着军舰如同饺子般下水，一艘艘开往前线，心中涌动着对大工业时代的敬畏与自豪。
8
年的海风吹过，他的脸变得成熟且坚毅。他在
25
岁时结婚，由于囊中羞涩，夫妻二人选择离开大城市，来到了宾夕法尼亚州匹兹堡。
Norman
不再过多关注国家大事，而是将投身于家装行业，从最底层的销售做起，每天早出晚归，开着公司一辆破车围着城市到处跑。
夏天，他每天出去都要带着两身衣服，见客户之前把湿透了的衬衫换下，打扮的整整齐齐后才会进去。此外，他还会随身携带一些小礼物，适时送给客户。这些小技巧让他在职场中如鱼得水。
随着职位的不断提升，他在城市里面认识了许多客户。最终决定自立门户，成立了
Canyon Stone
公司。
他赚的钱越来越多，买了大房子，还有了
4
个儿子，一家人生活幸福美满。看着孩子们在院子里嬉戏的身影，他想起了自己的童年。自己像他们这么大时，已经进入孤儿院了。
他突然有点羡慕他们。
但
Norman
工作繁忙，跟家人聚少离多。有时候他回家时已是深夜，次日天还没亮就出门了，孩子们跟他的关系有些冷淡。
尽管如此，
Norman
始终没有放弃对孩子们的关爱。他们参加比赛时，他会在远处默默观望，甚至在某些关键时刻，他会上科技，暗中给予孩子们一些特殊的关照。
他就是这样的人。明明做出了很多，但永远不想让别人知道他做的一切。这就如同他的人生一样，虽不张扬，但深沉中透露着坚实。
他的成功很大程度上可以归咎于那个时代。他恰逢美国大兴土木的几十年，全国各地的项目纷纷上马，水从天上来，他只需要拿个盆接着就够了。
随着事业不断发展，
Norman
不再满足于家装行业，想要扩展自己的商业版图。
1965
年，他携家人迁往华盛顿，开始做建材生意。
他跟别人喝了无数次酒，把生意做透了几个州，成为了一个地头蛇，在当地是响当当的人物。
不到
50
岁，
Norman
便功成名就。商业上的事已经有些倦怠了，于是跟老婆成立了基金会，投身慈善事业。
Norman
曾期望儿子们接班。他最看好的是
Steven Rales
和
Mitchell Rales
，两人在
1978
年毕业后便加入了家族企业，工作了一年，但没有太大的兴趣。
在两个儿子身上，
Norman
看到了自己年轻时的影子。他们是一类人，更喜欢开拓，而不是做一个守成之主。
那就出去闯吧。
Steven Rales
和
Mitchell Rales
1979
年，两兄弟创立了
Equity Group Holdings
，准备做一家投资公司。
第一笔交易他们看上了一家乙烯基壁板制造商。
一天，兄弟二人来到银行贷款，心情忐忑。他们坐在贷款经理的办公室里，喝了口咖啡，开始阐述着自己的想法，最后小心翼翼的说出了自己的要求，
100
万美元。
他们有些紧张的看着经理，本以为会跑很多趟才能搞定。但没想到经理爽快的答应了，拿过来一份文件让他们签字，签完字就直接放款了。
两个人对视了一下，做生意居然这么容易么。
后来，他们收购了
Mohawk
橡胶公司
，并于
1984
年将目光投向了一家房地产投资信托基金公司。由于后者在税收上的优惠，他们把业务全都装了进去。
初出茅庐，两兄弟觉得战绩还不错，于是给自己放了个假。他们前往西北部的蒙大拿州
旅游，来到一条叫做
Danaher
的小溪旁，据说是奔腾不息的意识。
他们开始垂钓，一开始聊了点日常生活，但很快又聊到了公司未来。
他们当时在发展路线上有些争议。有人告诉他们，去买房收租，等着房子升值就能赚大钱，但他们对于制造业始终有一缕情怀。就算周围的朋友纷纷劝他们别进去送，两人也没有放下自己的想法。
他们聊到了小时候的事。
那时候他们喜欢在大街上玩耍，目睹一座座新房子拔地而起，父亲在其中忙碌的身影让他们影响深刻。那个时代是工业的时代，美国制造闻名全球，他们为此深深骄傲着。
但没过几年，这种态势便直转而下。随着美国深陷越战泥潭，以及石油危机的到来，美国街头开始变得混乱。
日本车大肆进入美国市场，抢占了美国企业的份额。通胀高企，劳动力成本不断提高，工人开始罢工，搞得资本家们焦头烂额，不得已把工厂转移到海外。
美国制造如同一架摇摇欲坠的飞机，昔日的荣耀就像是它身上那些老旧的图案，暂时遮盖住了内部的腐朽。
两兄弟心里有一丝偏执，这一点从他们当初不愿意给老爸打工就能看得出来。身边许多人做出了悲观的预判，但他们的脸上始终带着希望。
悲观者正确，乐观者成功。
就算是在偏远的蒙大拿州
，他们依然看到了许多工厂。各种专业机床星罗密布，产品从流水线上一件件落地。一如
Norman
当年看到军舰下水一样，他们心中涌现出一种工业的气魄。
这样的工业，怎么就没有竞争力了？
只有工业，才能代表着一个国家的实力。回去的路上，他们讨论起了公司的名字。不知是谁先起的头，
Danaher
这个名字进了他们的首选。
他们回想着那条奔流的小溪，也希望自己能像它那样，滚滚向前，永不停下。正如老爸曾经告诉过他们的，人和企业一样，不能前进的时候，就像征着一切都结束了。
于是在
1984
年，
Danaher
公司第一次出现在了历史的舞台上。
它此时就像是个刚出生的婴儿，看什么都非常新鲜。当时，两兄弟当时接受了一些媒体的采访，分享了一些多年以后他们觉得非常幼稚的经验。
很快，《福布斯》杂志上有了一篇报道，他们充满期待的拿过来看了看，结果大失所望。
报道中把他们描述为幼稚的年轻人，穿短裤的突击者，主要商业策略是逃税，低价购买建筑，赶走老太太，然后以两倍的价格转售。最后这篇报道还不忘敲打他们，房地产投机是不可持续的。
两兄弟看后伤心了好几天，自此决定不再接受媒体的采访。与其在新闻上夸夸其谈，不如老老实实做业务，闷声发大财。
这一场小小风波，决定了这家企业未来的行事风格。它此后变成了水下一只大鳄，很少抛头露面，大部分人也从来没听过他的名字。只有当你真正沉到水中时，才会惊叹于他庞大的身躯，和那双犀利到毫无感情的眼睛。
当时，美国许多工业正被低价出售，两兄弟看到机会遍地，想要大举扩张。但无奈刚刚起步，资本不足，银行也不愿意借这么多钱，于是眼睁睁错过了很多机会。
后来他们听说了一种融资方法，垃圾债券。以
10%
利息揽储，随后进行杠杆收购。他们专门拜访了当时华尔街传奇，垃圾债券之王，迈克尔米尔肯，深入了解之后便决定发行。
投入自有资金
200
万美元，撬动了
9000
万美元的杠杆，开始在市场上扫货。
两个人算了算，这么高的杠杆，
10%
的融资成本，那至少要有
15%
收益，现金流还得非常好。
为了达到这样的目标，两人提出了一个考核指标，
ROIC
（投资资本回报率），并想出了一个收购策略：专门找那些底子不错，只是管理不行的公司。只要经过改善，就很有机会成为细分赛道龙头。
那时候美国私募股权刚刚起步，
Danaher
还没有太多竞争对手，他们的策略非常有效，拿着一把镰刀轻轻一扫，便收割了许多优质企业。等再过十几年，华尔街私募基金如雨后春笋般出现，那时候互相都是镰刀，比的是谁更锋利，谁更狠。
几年之内，他们围绕汽车、仪器仪表、精密零部件
等领域，先后收购了
12
家企业。
1986
年，营收达到
4.56
亿美元，成功上市，一时间风光无量。
然而，在这份风光背后，公司内部问题重重：涉足的领域太广，没有形成足够的护城河；管理水平不高，工厂里的浪费现象严重；新兴国家的工业持续崛起，美国制造很难扭转颓势。
这些问题让兄弟二人非常头疼，私下里经常就此展开讨论。他们想找到一种足够优秀的管理方法，来提升生产效率。
虽然他们无法清楚地描述，但这种方法在他们的行为中已经初见端倪。他们经常下工厂，看到那些浪费现象时非常心疼，于是提出了各种改善意见。
1988
年的一天，他们来到了子公司的
Jake Brake
工厂，眼前所见让他们震惊不已。
工人们有条不紊地进行着工作，大部分活动都是增值的，很少有显而易见的浪费现象；机器设备的布局井然有序，工序间的衔接流畅自然；工厂总经理
George Koenigsaecker
正在车间巡视，不时对工人进行指导，甚至亲自示范工具的正确使用方法。
兄弟俩立刻叫来总经理，想要取取经。
总经理是
George Koenigsaecker
，他曾经在日本的工厂干过，学了点日本管理经验。后来回到美国，继续进工厂当管理层。
起初他感觉很不适应。美国的大批量生产模式，跟日本的生产模式相差很多，里面有许多浪费。
但更让他不能接受的是那压抑的生产氛围。他原以为自己早已习惯了耳边机器的轰鸣声，但不知为何，看到工人脸上沮丧和麻木的表情，他第一次觉得这声音刺耳至极。
他了解到，工人们曾提出过许多改进建议，但都被管理层忽视，严重打击了他们的积极性。这种情况在美国制造业中并不罕见。僵化的管理体制，使得工厂变成了一台庞大的机器，工人们不过是随时可被替换的齿轮，他们的声音被湮没。
而在办公室里的工程师们控制着整座工厂的运转，只有最顶尖的几个人才有做决策的权力。其他时间，这台机器几乎从未停下，张着大口不断吞噬着钢铁洪流，好像直到吞下几个人才心满意足。
随着
George
胜任为厂长，他开始着手改善其中的流程问题，但总不得要领。
直到
1988
年，他参加了一次讲座，碰到两个日本工程师。
他坐在下面听着，发现他们的管理理念非常新颖，结束后，他立马上去跟他们攀谈，发现原来是丰田系统的工程师，随后提出请他们出去吃完饭。
在餐桌上，
George
一边倒酒，一边谈到了自己以前的经历。
他参加过越战，随后在日本干过一段时间，当年就听过丰田的鼎鼎大名。现在自己在美国当厂长，碰到许多问题，非常头疼。
丰田工程师不会说英语，通过翻译才知道了大概意思。他们都是非常热情的人，也对
George
提到的混乱情况非常好奇，当场答应去工厂看看。
那天晚上，丰田工程师来到了
Jake Brake
工厂，对所见的工作流程感到震惊，越看越摇头。到最后，他们自己卷起袖子，开始对着工厂里的设备和流程提出意见。
George
原本担心工人会对日本人很抵触，但出乎意料的是，工人们非常高兴。一打听才知道，许多改进意见工人们早已想到，只是未曾得到管理层的重视。现在有人认同他们的观点，他们自然感到高兴。
丰田工程师谈了许多内容，
George
一一记下。其中有一条让他印象最为深刻，就算是多年后，他也依然记得从翻译嘴里听到的那句话。
在丰田里面，只要出现质量问题，任何一个员工都可以要求停下，直到解决为止。当最基层的员工都在思考如何改善时，这就形成了
Kaizen
。
这段话
George
听起来振聋发聩。多年来形成的经验，工厂里一次次的巡视，让他脑海中积累了足够多的点，而这次会谈，让这些点彻底连成了一条线。
George
把丰田工程师送回宾馆，并请他们一周来做一次咨询。在精益思想的指导下，工厂效率不可同日而语。
George
每天继续在工厂里走动，发现里面似乎明亮了许多。
他擦了擦额头的汗，正好碰到了
Danaher
的
Rales
兄弟。
George
介绍了丰田的精益思想，
Rales
兄弟非常感兴趣，他们极其敏锐的察觉到了其中的价值，当即提出让
George
去总公司分享经验。
Danaher
从此走上了一条快车道。他成为了丰田最出色的学生，不仅把这套逻辑用到了工厂，还把它刻到了骨子里，推广到整个集团，练就了一批能打的虎狼之师。
多年后，在整个投资并购圈里，总能看到这批人的身影。
他们只有
30
多人，但眼光极其敏锐，业务覆盖全球。跟人聊天时，他们对行业内的事如数家珍。他们就像是老练的猎手，往往会盯着一个猎物长达十几年，就为了一次最佳的出手机会。而在那时，别人刚准备启动，但发现战斗已经结束了。
时间的车轮滚滚向前，到了
1990
年，美国经济突然降温。
Danaher
的债务水平较高，未来发展的道路显得扑朔迷离。在这种背景下，
Rales
兄弟对于公司管理日渐捉襟见肘，于是找来了
George Sherman
，做
Danaher
的
CEO
。
5
，
1941
年，
George Sherman
出生于纽约曼哈顿一个中产阶层家庭，父亲是一名办公室经理，母亲是一名海关人员。
George Sherman
作为家中的长子，他从小就被父母赋予厚望，希望他长大后能有点出息。然而，他们的担忧很快就消失了，因为
George Sherman
从小就展现出了惊人的天赋。
他是一个非常爱冒险的孩子。
13
岁时，他找了一份送报纸的工作，在城里面四处转悠，回家后还找了张纸，在上面画出了城市的地图，标注出最佳路线。
他多年后跟别人说起这段时光，怀念中也带着十足的自信，就算当年让他去送报纸，他觉得也能送出个名堂来。
但
George Sherman
很快意识到，送报纸只是一份体力劳动，存在绝对的上限。于是他又开始寻找新的机会。
一次偶然的机会，他在台球厅发现了赚钱的途径，回家后立刻购买了一根台球杆，每天放学后都刻苦练习。
不久，长岛的台球厅里出现了一个年轻的常客。他留着时髦的发型，技巧娴熟，举止从容，与他的年龄形成了鲜明的对比。人们从他身上感受到了一种神秘和自信。
他拥有短时间内掌握规则的能力，这让他受益一生。后来他先后加入了许多知名的大公司，有些业务根本就不熟悉，但他也从来没怕过。只要给他几个月的事件，他就有信心达到
80
分的水准。
在台球厅赚到了足够的钱后，他创办了一家小型混凝土公司，并用公司的收入支付了大学学费。从那时起，父母再也没有给他提供过经济支持，他们对长子的变化感到又惊又喜。
尽管儿子早早就赚了钱，父母还是担心他的学业。母亲一直提醒他，应该去上大学。虽然
George Sherman
早早步入社会，对教育并不十分上心，但他还是将母亲的叮嘱放在心上。
18
岁那年，他考入了长岛大学。
在大学期间，他与周围的人关系融洽，喜欢讨论台球和商业问题。如果有人对商业感兴趣，他能对长岛当地的市场说得头头是道；如果有人对台球感兴趣，他又能带着他们去打上一天的台球，教给他们许多有用的技巧。
1963
年，
George Sherman
获得了工程学士学位，一年后被征召入伍，在军事部门的工程办公室工作。
军队的生活让他变得更加沉稳。
1966
年退伍后，他加入了马萨诸塞州的通用电气公司，当一个管培生。这是他梦想的工作，当时
GE
的大名哪个美国人没听过。
来到大公司后，他发现自己以前做的都是小生意，虽然赚钱，但没有更高的视野。而此时，他看着一家巨无霸公司内部的构造，每个人都像是上面的一个齿轮，精密而高效的运转着。
他抬头望去，发现最上面站着几个人，他们正俯瞰整个公司。
George Sherman
也想去那里看看。
他随后
10
年在
GE
里面走得很顺，家庭美满，事业有成。他在很多地区工作过，闲暇时间喜欢开着敞篷车寻找台球厅，甚至拿到了飞行员执照。
后来，他先后加入了
Weed Eater
和
SKIL
公司。
1982
年，他加入
Black & Decker
公司，在那里工作了近
8
年。期间，他经常去亚洲出差，尤其是日本，了解了丰田文化，并给家人带回来了许多日本美食。
1990
年，
George Sherman
成为了
Danaher
的
CEO
。面对着公司背后的垃圾债，和零零碎碎的产品线，开启了一轮大瘦身。
他先是对各类资产进行了重新评估和整合。之前他在日本打听过丰田汽车的生产成本，看到子公司报上来的数字，心中了然，果断舍弃掉了汽车产品业务。
1990
年，他收购了
Easco Hand Tools Inc
公司，工具业务得到了极大的扩展，占到了整体销售额的
49%
。
Danaher
也从一家轮胎和橡胶制品生产商，转变为了工具生产商。
George Sherman
多年来有自己的管理经验，但来之前，
Rales
兄弟曾找他谈过话，希望能够继续发展精益文化，完善公司的管理思想
DBS
。
他同意了，结合着自己理解的
Kaizen
概念，开始改造公司文化。
他开始剥离知名度较弱的小公司，将重心转移到高毛利、周期性较弱的业务。
多年来大公司的经验，让他更有国际视野。
1995
年开始进军海外，多次出手。等到
2000
年，公司旗下已经有了
51
家子公司。
他的理念和
Rales
兄弟一脉相承，都是找到业务不错，但内部管理出现问题的企业。这里面家族企业是优质的收购标的。尤其是当权力交割期出现问题时，收购价格下降，
Danaher
此时迅速介入，能够低价拿到优质资产。
这里面比较知名的是
Fluke
和
HACH
公司。
Fluke
公司，使用万用表的工程师们无人不晓。
他于
1948
年成立，主要生产电压表和欧姆表。当时贝尔实验室刚刚发明了晶体管，电子业开始蓬勃发展。随着市场规模的不断扩大，
Fluke
公司也迅速成长。
1970s
，测量设备市场增加到
60
亿美金，
Fluke
公司每年能够吃掉
1.5
亿美元的市场份额。
进入
1980s
，
Fluke
公司超过许多老牌公司，进入行业第一梯队，营收超过
2
亿美元。但这份业绩华尔街并不认可，
Fluke
公司这些年没跟上尖端技术，且参与了太多非相关主业，家族企业的味道太重，让市场投资者望而止步。
进入
1990s
，
Fluke
公司引入职业经理人，对公司进行了大幅整合。
1993
年，以
4108
万美元买下了飞利浦公司的测试测量部门，销售额达到近
4
亿美元，纯利润
1490
万美元。
Fluke
家族当时持有
28%
的股权，但随着家族成员的下台，逐渐失去了掌控权，于是打算出售股票。此时
Danaher
就像是闻到血的鲨鱼一样，迅速盯上了目标，
1998
年完成了收购。
而
HACH
公司，学化学的基本上都用过他们的设备和耗材。它以精准著称，唯一的缺点就是贵。
它于
1947
年成立，做水质硬度和浊度检测起家，随后围绕水质指标开发了一系列检测工具。对外的宣传口号是，我们的产品可能不是最便宜的，不过是真正能够解决问题的。
2001
年，
59
岁的
George Sherman
挂帅十年后，卸下了
CEO
的重担。
10
年的时间内，
Danaher
涉足环境、电子测试仪器和精密电机等领域，完成了一次产业升级。传统的工具业务占比已不到三分之一，取而代之的是高科技的环保、电子测试等业务。
公司营收额从
7.5
亿美元增长到
38
亿美元，每年增长率达到了
15%
。
在外人看来，
George Sherman
是个大公司的
CEO
，应该会非常严肃，雷厉风行。但在公司内部，员工对他的评价不错。
他是一个充满活力的人，与他并肩作战，既充满挑战，又令人振奋。在轻松时刻，他会与下属们打台球，享受休闲时光；在紧张时期，他又能与团队一起在公司加班至深夜。
对于别人对自己的评价，
George Sherman
并不是特别在意。毕竟，他当了十几年的高管，很少有更高的位子等着他去坐了。
在闲暇时光，他更愿意隐居在他那靠近海滩的家中，尤其是在特拉华州的贝瑟尼，一个被他称为“阳光下的
狮子
”
的地方。
他会坐在沙滩上，享受阅读的乐趣，但往往不过两分钟便沉沉睡去。醒来后，常常满身大汗，随即跳入水中畅游，然后再次出水，回到书本的怀抱，五分钟后再次进入梦乡。
而在慈善方面，只要被资助的人想要见他，
George
都会亲自去跟他们握手。他希望人们认识到他的本色
——
他是人，而不是什么特殊的人。
6
，
2001
年，
Larry Culp
成为了
Danaher
的
CEO
。他当时非常年轻，只有
38
岁，但已在公司内部核心岗位上历练多年。
Larry Culp
他于
1963
年出生于华盛顿的一个商贾之家，从小便是学霸，后来获得了华盛顿学院的学士学位和哈佛商学院的
MBA
学位。
1990
年，他从哈佛商学院毕业后，许多同学都在讨论当时如日中天的德国企业，觉得那才是未来的发展方向。但
Larry
不这么认为，每当周围人达成共识时，他都会在心里问一句，这是真的么？
如果所有人都站在了船的一侧，这才是最危险的时刻，也可能是他的最大的机会。
他洞察到了欧洲企业基因上的缺陷。没有一个强大自主的国家，哪来强大的企业？
他做出了一个让周围人惊讶的决定，加入一家美国工业集团。他给
Danaher
的
CEO
打了个陌生电话推销自己，可能是看中他在咨询机构的工作经验，
George Sherman
给了他一份工作。
当时
Danaher
形成了一个接班人计划，
Larry Culp
一进入公司便位列东宫。他在公司各个部门历练了一番后，
2000
年成为了集团的
COO
，并于一年后登顶。
Larry Culp
面对着前任亮人的业绩，一上来压力不小。传统的工具业务增长趋于平稳，已变成鸡肋，要完成董事会给下来的数字，需另辟蹊径。
他开始广泛阅读公司的业务文件，同时走出办公室来到现场。
工人们看到这个上面下来的人，身上没有一点大企业官僚的样子，他带着安全帽，反而像是个矜矜业业的工程师。
他拜访了各地的工厂和供应商，了解各方的的利益需求，并不断提出改善建议。
Larry Culp
仔细研究了丰田的
Kaizen
精神，发现它具有一定的时代特性。如果是几十年前的黄金时代，那时候用不到改善，产品只要做出来就能卖出去，比的是谁跑得快。而到了新时代，许多行业增速开始下降，这时候才需要用到精益管理思想。
Danaher
每次并购时，都会绘制一张各个行业的全景地图。不同行业之间的增速对比，行业内的利益格局，并购团队都需要了然于胸。
他们会从
8
个方面（有机增长、利润、现金流、投资回报率 、按时交付、次品率、内部职位填充率和保留率）对各个公司进行考核。这个评价体系是经过多次迭代后出现的。
最早在
1991
年，公司考核指标高达
50
项，可谓全方位多角度，到最后表格填了很多，但很难有效进行评价。于是经过了十几年的更改，才慢慢变成现在的样子。
Larry Culp
