关于未来AI在多大程度上能够取代人类的工作，不同的机构可能给出不同的预测数字，比如麦肯锡预测到2050年AI将取代人力50%的工作。但是AI不能取代“爱”(ai)，也就是AI可以更多取代人类左脑主导的逻辑部分，带给我们更快的速度和效率，但没有办法取代右脑主导的情感和温度。
而绩效管理恰恰是需要爱和温度的工作，我们不能指望机器人能很好的关注到员工的情绪跟员工很好的沟通，激发员工的激情、原动力。但技术的变革推动了产业变革、商业模式变革，让商业环境变得充满不确定，同时随着新生代成为劳动力主体，对管理也充满不同的期望，我们需要进行绩效管理变革和重塑。
现象：新绩效在全球取得初步胜利
在过去的五年里，全球进行了一场轰轰烈烈的绩效管理变革，并且变革之火愈烧愈烈。经过大量的初步试验，如今，新的绩效管理方式已经进入大范围推广阶段。美国已经有1/3的企业采用了新的绩效管理方式，中国也有一部分科技创新类的企业开始尝试新的绩效模式。
关于绩效管理变革的尝试，从来都不是一种姿势，现在两种实践趋势已经比较明显：
OKR起源于Intel，后来由John Doerr引入Google并发扬光大，后来被Facebook、Linkedin、Uber等更多企业采用。在中国，像豌豆荚、知乎、北森还有一些互联网公司率先尝试OKR的模式。
大家比较认可和关注的知名企业，如华为，在3月份请美国OKR Coach Ben Lamorte（北森生态伙伴）进行了OKR培训，开始绩效管理变革的尝试。微信团队在5月份请陈德金老师（北森生态伙伴）进行了OKR的导入培训，开始OKR的试点。
继Adobe“取消绩效评估”，取消评分、取消等级、取消强制分布、取消末位淘汰之后，Microsoft、GE、Deloitte、Accenture、IBM、Cisco等更多公司采用这种模式。虽然每个公司都给自己的新绩效取了不同的名字，GE叫做PD(performance development)，Microsoft叫做 The check in，IBM叫做Checkpoint，在具体的实践上也会有一些差异，但本质是一样的，就是“取消评估”，强调持续沟通反馈，强调对变化的敏捷响应，关注员工成长。
本质：绩效变革越来越接近绩效本质
通过现象，我们了解了这些领先企业的绩效变革先进实践，但我们更应该清楚变革为什么会发生，以及新绩效的本质是什么。
任何管理思想的发展演进，很大程度上都是因为当时外部宏观环境的变化，都是为了解决当时的管理问题，实现当时的管理目的。
在工业时期，效率、标准至关重要，因此强调自上而下的目标分解，强制分布、末位淘汰、胡萝卜+大棒的绩效方法广受欢迎，而如今面对充满不确定性的环境、高度自主的员工，传统的方法已经不再奏效。
现在需要企业能够敏捷响应外部变化，能够真正激发员工的内在动力和潜能，促进员工成长，持续创新，需要更敏捷的绩效管理。
敏捷绩效管理的核心主张：
目标对齐和聚焦：
目标对齐包括垂直对齐和水平对齐。垂直对齐是指个人目标与团队目标、公司目标对齐，水平对齐是指团队之间的目标对齐，尤其具有支撑、协作、依赖关系的团队之间的目标要对齐。通过目标对齐让所有人目标协调一致，都朝着同一个方向努力。
目标透明：
在Google、Facebook等公司，OKR都是全公司透明，任何一个员工都可以查看团队成员目标、其他团队成员的目标，甚至CEO的目标。目标透明可以让大家及时了解团队间的目标及进度，有利于团队之间的协作。同时目标透明可以让所有的员工以可见的方式支撑整个公司，提升员工的参与感和成就感。
挑战性：
心理学研究已经证明挑战性目标可以激励员工取得更大的成就。OKR鼓励员工制定有挑战性的目标，走出舒适区，突破自我。所以目标100%完成不一定是最好的，最佳分数是60%-70%。高分不一定得到表扬，说明目标设定的野心不够，下个周期需要调整。低分也不一定受到批评，而应通过工作分析，找到下一周期OKR的改进方法。为了鼓励员工设置挑战性目标，OKR的评分跟绩效评估不直接挂钩。
新绩效强调通过管理者和员工之间，员工和员工之间频繁的持续反馈、教练对话，促进员工成长，提升绩效。
这种持续反馈不仅可以提高员工参与度和能力，同时通过教练和辅导，
经理的领导力和教练技术也得到提升
；更多的同事之间互相的
“Peer Coaching”，有助于员工互帮互助，一起成长。
敏捷绩效强调的快速反馈、持续反馈，实际上包括两方面的目的。一方面是对人的教练辅导，激发员工潜能，帮助员工成长。另一方面就是要定期跟踪目标的进展，及时进行目标的调整，确保目标的适应性。
德勤调查表明按照季度或者更频繁的进行目标Review的公司，商业表现在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍。
关于绩效评估是新的绩效模式变化非常大的一块内容，传统的绩效管理模式都是基于预设目标完成度直接进行评价打分，员工想要100%完成目标，就会降低目标去应付绩效考核，甚至降低工作标准来完成目标。
新的绩效模式基于员工表现出来的整体贡献和价值进行综合评估，不直接跟目标（OKR）完成度挂钩，目标的完成情况是绩效评估时的一个重要参考因素和输入。
有一句话特别重要，
目标完成情况影响绩效，但不决定绩效。
这样员工更愿意走出舒适区，设置超出现有能力的挑战性目标，挑战自己的潜能，做出更大的成就，为组织带来更大的贡献和价值。
新生代员工已经成为劳动力主体，他们会对管理方式产生不同的期望，他们更强调自我管理，需要更多的反馈，更快的成长，不乐意接受标签。取消强制分布也更有利于团队协作，帮助企业实现更远大的目标。取消绩效打分、绩效评级，这种模式下就不再进行很耗时的全公司绩效校准，简化了绩效评估工作流程。
小结：绩效管理变化的趋势就是越来越接近绩效管理的本质，不是考核员工，而是激发员工潜能、促进员工成长、从而出色实现组织目标。新绩效注重持续反馈和员工成长，弱化评估。
技术：驱动新绩效简化执行
根据北森对中国企业绩效管理成熟度的调研，大部分企业还在以考核为导向的Level1，一部分企业已经开始加强目标的管理、过程的跟踪和员工成长，但还是以根据预设目标完成度考核的Level2。
当然也有一些创新驱动的企业尤其是一些互联网公司已经开始实践鼓励试错、鼓励创新、鼓励不断突破和挑战的Level3。
北森绩效管理系统可以支持3层不同模式的应用。
支持目标自上而下的分解和自下而上对齐，支持选择目标在什么范围内透明，支持目标分解成关键成果。
支持目标进展的及时更新，支持过程中经理和员工之间的定期沟通，员工和员工之间的实时反馈。
系统支持各种评估模式，支持基于目标完成度进行评估，也支持从目标中选择一部分目标进行评估，或者像Google那样由员工自己总结贡献和影响进行评估。评估流程也可以灵活定义。
整个目标和绩效管理的过程都可以通过移动端完成，让沟通反馈更加简单方便，也简化了评估的流程。
