原型开发不用愁，Oculus产品设计负责人教你六步打造卓越产品

当2014年凯特琳·卡利诺夫斯基加入Oculus担任产品设计工程负责人时，她的团队正面临一个巨大难题：设计一款可以搭配万众期待的Oculus Rift虚拟头显使用的控制器。那时候，VR还是冷门领域，VR应该硬件长什么样也难说清楚。在与Oculus工业设计负责人Peter Bristol带领的设计团队合作期间，卡利诺夫斯基的团队开始衡量各种可能影响产品最终使用体验的因素。

就在这过程中，奇迹发生了。团队一遍又一遍地迭代改进。有的原型太丑，基本就是个塑料管子。但是到最后，他们仍然成功地开发了一款环形控制器，用户可以在玩游戏的时候戴着它自如伸张手掌，大拇指上的传感器可以让用户竖起大拇指。更神奇的是，他们迭代了足够多的次数以至于在工程验证测试时，这款控制器的物理比例几近完美，除了外圈直径还需要微调一下。

Kalinowksi是原型设计流程的老手，从第一次迭代到最后一次，她十分清楚哪里、什么时候以及应该如何改变原型的设计。这些经验让她成为硅谷炙手可热的工程师。在加入Oculus之前，她曾是苹果MacBook Air和Mac Pro的技术主管。她也曾主导并推出过Facebook的Bluetooth Beacons。

在这次的独家采访中，卡利诺夫斯基与我们分享了如何及为什么你必须在开始开发原型之前先设置无可商讨的底线。她还解释了从这个过程中挤出最佳迭代和改进的具体方法——毕竟，迭代越多，产品越好。卡利诺夫斯基还阐述了什么样的场景是恰到好处，并列举了在推出原型之前应当特别注意的“陷阱”。无论是硬件或其他，这些经验适用于所有的产品开发。

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宣布你无可商讨的底线

在你开始开发产品之前，有段时间最后期限还没定，这时候股东也比较有耐心，消费者也不吵不闹。利用这段时间说清楚哪些目标你不会妥协或者让步。“在开始设计工作之前，务必确定你的产品必须达到何种目标才能上线。新公司经常面临巨大压力。他们往往在产品设计开始之前忽略了明确定义底线这一步。我经常看到这类错误的发生。很不幸的是，他们最后往往不得不在没有满足关键标准之前就被迫提前上线产品，”卡利诺夫斯基说道，“选择产品必要的功能和特点是第一步。如果你走进了死胡同，达不到这些目标，这时候急于上线的想法就很危险。反之，你应该这样做：‘声明产品必须满足以下三点要求。最好还能满足以下两点要求，如果能再满足一个要求就更好了。’作为一个团队，你必须明确如果没有达成这些必须目标，你就不会上线产品。”

找到你的必须目标意味着将产品中最关键的元素归结为一到两个关键特征。以iPad为例，iPad必须足够轻到方便用户拿着。“苹果开发iPad已有数年。史蒂夫·乔布斯经常抱怨iPad太重。然后他们又去研究iPhone，一开发就是好几年，iPhone上线后又回来开发iPad，一研究又是好几年，最后终于推出了正式产品。如果没有针对iPad的指导原则，说不定就不会有iPhone。他们没有推出早期的iPad原型是因为它太重了。拿在手里很费力。坚持开发需要极大的自制力，直到你得到需要的关键特征，”卡利诺夫斯基说，“关注产品和用户体验。对于Oculus Rift，如果你感觉不到‘身临其境’或者体会不到你确实身处于虚拟环境中，我们就坚决不推出产品。如果Oculus Rift佩戴不舒适，我们也不会冒然推出产品。在一开始的时候，就决定好你必须实现的目标来保证这些关键特征一定能被实现。只要你能够完成这些产品目标，其他的次要功能以及是否按时上线或推迟计划都好说。跟你的整个公司分享这些必须目标，让所有人都清楚底线，然后齐心协力前进。”

再者，用户体验永远放在第一位解决。“作为设计师和工程师，我经常思考用户，以及基于我们在产品这一方面做的决策究竟对产品的性能有多好或多坏的影响。这决定了你将如何设置你的目标。当我考虑产品取舍和功能取舍时，我考虑的其实是消费者。我会问自己，这个改变会不会明显影响用户的产品使用体验？”卡利诺夫斯基解释说，“这就是我们在开发Oculus控制器时为何特别关注人体工程学和重量的原因。他们会影响软件体验和用户的现场感觉。如果你穿戴设备的时间越长，你的沉浸感越深，玩游戏的时间也就越长，越能体会到流畅的VR社交。对用户体验的关注渗透在我们的每一个决策中间，从产品纺织材料到设备重量等等。”

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向原型计划前进

在速度-谨慎滑动图上，通过定义你的关键点来规划原型开发方案。在这个图上，一端是谨慎度，另一端是速度。怎么调节依公司情况、你想完成的目标和目前所在的开发循环而定。“如果你的时间紧迫，想要在产品上线时间上打败对手，那就把滑块移向速度端，”卡利诺夫斯基说，“如果是我在苹果开发MacBook Air，我会选择谨慎，因为产品量十分巨大，也十分重要。如果发生错误，修补的代价极大。如果我正在设计第一代VR产品，那么谨慎可以少一些，也可以更加有野心，因为我可以控制数量可以快速修复问题。并且我会尝试争取时间。这就是速度-谨慎滑动图的作用，并且你必须非常了解你所处的阶段从而做出正确取舍。”

你对团队的管理也要相应的转变。“如果你十分谨慎，那么鼓励团队的所有假设在实施前再三检查。告诉他们，‘互相确认。’多问‘这对吗？电池是否有足够的膨胀空间？这部分的阻燃等级对吗？你确定？测试过了吗？让第三方也测试过了吗？’等等，”卡利诺夫斯基举例说，“当速度是第一要素时，只需盯牢最关键问题。这种情况下，我会给我的团队每人一张纸，并告诉他们，‘按重要等级列出你们最担心的设计问题。’然后我把前五个问题留下，纸还给他们，告诉他们，‘盯好这些问题就行了。’”

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原型开发六步法

一旦你找准了在速度-谨慎滑动图上等位置后，你就可以开始开发原型了。你的唯一目标？在上线之前尽可能多的迭代产品啊！卡利诺夫斯基在这里讲述了她的开发强大原型产品的六个步骤，以及如何设计一个能够允许尽可能多的迭代次数的开发流程。

首先，前期铆足劲。在冒险初期集中精力。“我前同事道格·菲尔德曾是苹果副总裁，现在在特斯拉负责工程，他有一套非常有用的图表来思考如何分配设计精力。很多人是在产品开发过程中和遇到需要处理和解决的问题时逐步投入更多精力和注意力，然后在上线前夕再一鼓作气。虽然有时候这种情况不可避免，但你绝不应该这么做。在开发的最后关头做出整改是十分困难且危险的，而且比在一开始的时候就调整要耗费更多成本，”卡利诺夫斯基说，“等到工程验证测试（EVT）阶段，你的目标基本上都应该完成了。虽然有点难，但值得争取。如果你不得不在EVT之后处理主要的设计问题，你的努力收益就会递减。理想状态下，EVT之后的阶段是扩大硬件方面的运行或修复软件漏洞。若在这个时间点之后再做大的调整风险势必极大。从一开始就集中精力，尽可能地多进行迭代和调整。在最初阶段，尽情疯狂工作！把最优秀的人集中在这个阶段！”

从最困难处着手。原型设计时，每一时期只做一件事，然后从最棘手的那件事开始。“从最重要、最困难的点开始迭代。听上去简单，但真正做到这一点的人少之又少。最正确的看待产品开发的方式是，‘我要把大部分的时间集中在最困难的事情上，其次是稍微容易的事，再是更容易一点的事。’找到最困难的事情很简单。没人尝试过的事情肯定难。最困难的事情就是你自己都不确定能否完成的事情。然后把你的精力全部倾注到这件事上。”

随着进度推进整合其他的困难设计。“在做原型设计的时候，你没必要一下子把方方面面都考虑进去。你只要原型设计出最困难事情中的最复杂一部分。其他可以丑陋可以没用。在接下来的迭代过程中，加入第二困难的事情、第三困难的事情等等以此类推，然后把这些一道整合进你的原型产品，”卡利诺夫斯基说，“从最困难的点着手前进。比如说Oculus Touch，我们的团队先从一般形状着手，一旦形状解决了，我们就向下一个输入细节前进，并将电子内部和传感器分离到单独的一组原型设计中。一旦我们对空间约束有了足够的了解和认识，我们便将两个原型整合到一起，证明一切可行。”

严肃对待丑陋的原型。你的早期迭代原型丑得不堪入目是正常的。“首先你正在解决最艰难的工程问题。原型好不好看根本无所谓。不过这里还有个隐形的好处：当某样东西太丑时，人们就不会喜欢上它。特别针对公司里那些有影响力的人，如果你给他们看了好看的产品，他们会一直盯着这个产品，”卡利诺夫斯基解释说，“这种情况也发生在定价的时候。我们内部有个笑话，因为经常，你把早期产品的价格估计放进ppt，然后说，‘差不多这个价’。但是到了第二年，大家都表示‘天呐怎么这么贵！’所以，在你没有百分百确定之前别给人任何期待。保护产品潜力的一个战略是让你原型产品和早期样品有多丑就多丑。”

让每个小组拥有最佳案例情境。在开发Mac Pro时，卡利诺夫斯基必须兼顾多个因素。“工业设计小组希望设备直径越小越好。这样一来就不得不减少散热片的直径——这就有问题了，因为我们想设计尽可能多的散热器。散热片太小的话，就需要吸入更多空气来冷却CPU，噪声就会变大。然而，我们还必须让电脑尽可能地安静。那时候在苹果内部有多个独立团队，有的侧重优化直径，有的侧重消除噪音，有的侧重散热器——我们要做的就是尽可能满足每个团队的需求。对于散热小组，由于是高性能机器，我们要求CPU性能稳定。对于噪音小组，我们要求风扇噪音不能超过一定阙值。让每个人都朝着他们负责方向的目标尽力努力，最后你就得到了最佳的产品取舍——更好的产品随之而来。”

合并最佳案例情境时顺利协商。当每个小组都拿出了最佳解决方案后，你就要开始进行取舍——比如说，也许是散热片需要调整来降低电脑噪音。“当进行重要决策时，我一定要拿到预完成结果后才参加决策会议。首先，我要做股东分析，询问每个小组获得所有人对我提议的赞同。我在苹果学到一点就是，你真的需要到处走动向每个团队解释你认为什么是正确的。如果不这么做，开会也是徒劳无益。前期做好沟通工作，那么等到会议时你要做的就是总结决策然后敲定方案，”卡利诺夫斯基说道，“另外你还要理解技术取舍。你不能走到天线小组跟他们说，‘我们不能把天线设置在这儿，你们必须把天线改到这里。’倾听别人的解释，学会从技术角度解读产品取舍。了解为什么这个团队要这么做。倾听团队中的专家，相信他们，并且同时在你试图协商功能取舍时也给他们施加压力。”

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原型设计中的三大状态

当你依照上述方法执行原型设计时，你同时需要了解原型设计过程中的三种状态：你可能会时间拖太久、或时间不够——但也有可能刚刚好。接下来，卡利诺夫斯基分享了前两种状态出现前的预警信号，并描述了什么时候你的进度才算刚刚好。

原型设计太久。当迭代结果的改进效果不那么明显并且没有朝着你的目标前进时，你就应该意识到轨迹不对。“如果第一次、第二次、第三次乃至第四次对某一问题尝试的结果都十分接近，并且你仍然与目标遥遥无期，那么很明显你做出了错误的假定。你不断调整但就是达不到目标。每次迭代你不再大幅度向目标跃进。这时候，你应该意识到出错了。要么改变目标要么改变假设。取消计划，重新选择另一个角度再来。”

原型设计太快。类似的，当你没有花足够多时间迭代时，你就该意识到进度太快。“你的工程师可能会比较担心。你如果问他们的看法，他们可能会回答，‘我很不确定，我不知道这样到底行不行。’有时候，他们可能会不想告诉这种不安。那么你就必须问对问题，比如‘我们能不能做得更好？’这样一来，他们就会真的着急起来。通常，这是他们觉得你进度太快的一个明显预警信号。问他们，‘你担心什么？你现在关心的是什么？’他们的回答必定至关重要，”卡利诺夫斯基解释说，“你没有听到任何问题不代表没有问题。你可以通过改变你的回应来鼓励人们勇敢说出糟糕的消息。如果你因此生气或者解雇他们，他们必然噤若寒蝉。更糟糕的是当工程师向你直接表达问题时，你的反应是，‘好的，知道了谢谢。’然后什么也不做。这样的话，没人会再相信你。正确的做法应该是这样，‘哦天呐，这是个问题。你怎么看？’告诉他们，‘太感谢了，你的提醒非常有用。你还有什么建议看法？告诉我，我得解决这个问题。’当然，这番回应之后，你也得必须采取实际行动。时不时地告诉团队成员，你会全力支持他们解决任何问题。更重要的是，这样做可以让你事半功倍。”

原型设计流程刚刚好。没有完美的产品。不过有时候你可以假装产品已经完美。“迭代是没有尽头的，工程师的担心也是没有尽头的，因为职业特性使然。你的工程师永远不会觉得产品已经做好了。往往，团队领导会觉得有点小问题不影响产品上线，但是工程师总会‘不依不饶’。我的策略就是告诉他们，在后续开发中我们会改进问题。至少，让工程师知道你关心这些问题，你也想解决问题。但是不管怎么，产品总要拿出去。”卡利诺夫斯基说，“他们可以继续做工程研究，继续解决他们感到不快的问题。

每个工程师都会有那种感觉，‘妈呀，我怎么这么笨！我本可以做得更好啊！’有这种觉悟好啊，解决呗。但是你没必要在这个产品上马上解决。你可以在下一代产品上解决这个问题，甚至再下一代产品，进步永远是好的。将你准备解决的问题列一个清单。这不代表你不打算解决问题，只是放到下一次解决。”

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准备发射

在“刚刚好”的情境下，你必须在合适的时候叫停工程。这个叫停时间宜早不宜迟。“因为相互依赖性，在产品上线前夕结束迭代真的很危险。除非是底线问题，否则该停下的时候就必须停止问题处理。打个比方，你想在上线日期前几周改变产品材料。然后你发现材料换了之后产品就不溶于水了，或者通不过摔落测试，”卡利诺夫斯基说，“改变一样东西意味着可能会打乱其他你意想不到的东西。我经常在早期创业公司看到这种情形，在最后关头试图对产品进行更改结果一个问题没解决又多出好几个问题。正所谓，牵一发而动全身。”

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迭代成功之路

成功的原型设计流程始于正确的目标设定。写下你的必须目标，不达这些目标坚决不推出产品。在速度-谨慎滑动图上设定你的优先点，然后从最难、最棘手的问题开始优化尽可能多次数的迭代。在工作初期铆足了劲干。原型做丑一点没关系，按照工程难度从难到易的次序添加额外功能。时刻关注原型设计流程时间用的过长——或者过短的危险信号。评估剩余流程及时决定什么时候应该停止迭代。改变越晚，你的决策越危险。做好不再完善产品的准备。

“看看你的工程师的桌面，是否充斥着丑陋的原型？如果是的，那么恭喜你，你做的对。工程师经常表示他们知道怎么做。那么继续追问下去，让他们动手去实现。事实上，做起来和脑海里的想象完全是两码事。督促他们快速原型设计。然后是汇聚。你的所有原型都应该可以汇聚在一起，构成更多的迭代与整合版本。如果不是这样，那么你可能问了错误的问题，”卡利诺夫斯基说，“最后，也是非常重要的一点——原型设计应该是非常有趣的。如果很无聊，那么你可能搞错方向了。解放你的工程师，让他们不断地冒出新的主意。当你打开香槟庆祝产品成功上线时，你就可以思考下一个伟大的原型产品了。”