“NABC法则”——关于战略设计、产品创新的“利器”

好多年以前，《冬吴相对论》讲到过一种叫做NABC的方法。使用过这种方法的人差不多都有同感:在确立一种产品或商业模式可行性的时候，这是一个相当管用而且越用越觉得有用的思维方式和评估方法。事实上，NABC也是一种如何从整体上设计、调校、优化一个产品或战略的"导航工具”。

无论你是一个产品经理还是一个CEO，抑或是集二者于一身，NABC都是一个“你值得拥有”的好工具。

这里，我们通过一个真实的案例，来看看NABC的真正用处。案例是《好战略，坏战略》一书讲到的，讲的是一款在市场上颇受青睐的新车（品牌名称和车型略去）的诞生的过程。

假想一家品牌汽车制造商想要为顾客提供一款终极驾驶体验的“利器”，需要如何做才能实现？

一旦这一目标确定后，需要调动的力量和资源是多方面的。对于像汽车这样的传统产品，很多人也许会先从产品本身开始构思。以发动机为主的动力系统，由传动系、行驶系、转向系和制动系组成的底盘系统，还有车身以及内外饰，这些部分之间必须相互协调。

还要使用原来的零部件吗？毋庸置疑，它们能够组装出一台高质量的汽车，但是这次的目标是打造一台“终极驾驶利器”，原有的零部件支撑不了这一目标。所以，它们需要被重新设计和组合，这就不再单单是技术设计的事了，供应链体系也应该参与进来，协调供应商配合。

等零部件敲定后，就该生产车间上场了，当然，过程里也少不了质量人员的监督和检测。随着构思的深入，我们发现， 要想为顾客提供一款“终极驾驶利器”并不容易，需要综合考虑到产品涉及的各个方面。

然而，仅从产品出发，并不能设计出真正让客户认可的产品。在开始考虑如何设计和组装产品之前，我们需要先在脑海中幻想一位目标客户驾驶着新设计的汽车在蜿蜒的公路上驰骋。想象要具体而微，假设我们看到的司机是一位女士，注意看她的面部表情，透露出的是享受还是难受？

这样一来，我们便 从工程师思维转为消费者思维。

这时，正是改变原来设计的好时候。既然幻想中的目标客户是女士，她对终极驾驶是如何定义的。经过多番调研和分析后，我们获得的答案或许是：车辆需要更轻、更快、反应更灵敏。

接下来，该考虑通过什么方式来实现这些需求了。我们需要在底盘、发动机重量和扭矩、悬架、方向盘等方面作出改变，要保证车辆在快速行驶时，车身不会左右摇晃，车轮与地面的咬合力度也要加强，方向盘要能够给司机提供显著的触觉反馈……

在改变了四五十个参数后，终于发现了一个最佳的结合点——各方面都相互协调，车辆终于达到了最佳性能。这时候，再看看我们的顾客，她面露满意的笑容，喜欢上了这辆车。

但是，仅仅做到车辆性能让她满意还远远不够， 在满足她的驾驶乐趣上，价格也是一个决定性因素。 所以，除了性能以外，还需要考虑成本，要关注她每花一块钱能够换来多少驾驶乐趣。这需要考虑她的品位和收入水平，且要反向改变原有计划的零部件选配及制造方式。

在考虑且平衡了多种互动因素后，终于找到了一个能够让她觉得“花的每一块钱都给自己带来了最大乐趣”的最佳点。当然，还可以再进一步，努力提升车辆的品牌知名度，让它变得更加高端，这需要加大投放广告的力度，同时还要提高经销商的品位，让人在进入4S店时，就能够感觉到自己要买的将是一辆高端车。这样，她便会获得额外的乐趣。

尽管过程艰难，但是通过一系列的设计和协调，终于能够让顾客花的每一分钱都能换来最灿烂的笑容。只是，目前为止，我们的视角还仅仅停留在设计层面。对于产品和企业而言，竞争是不可避免的，竞争需要我们进一步放宽视角，考虑到其他汽车公司的行为，寻找一个最有利的竞争平衡点。

也许，我们不得不调整原来的设计，以期让顾客用同样的一块钱在我们的产品上获得更好的体验。我们的目标客户或许不再是一开始的那位女士了，另外一家公司也许能更好地满足她的要求。

目标市场需要重新确定，这样才能发挥我们的竞争优势。 同产品设计一样，竞争战略的布局也要精心设计，需要协调的要素也绝不少于产品参数。 除了自己的产品设计外，在这一过程中，竞争对手的产品设计和其战略布局都需要被关注。通过对比分析，让自己的竞争优势得以发挥，成为客户的最终选择。

以上一段构想，来源于《好战略，坏战略》一书，作者理查德·鲁梅尔特通过这样一段构想，强调“ 商业战略和企业战略处理得的是大规模的设计类问题。 ”

在这一案例中，我们发现，一个好的战略，囊括了 客户视角 （什么才是想象中的司机认为的终极驾驶体验）、 内部视角 （通过使用什么方法实现这一体验）、 价值视角 （如何让顾客花的每一分钱都能换来最灿烂的笑容）、 外部视角 （竞争对手的战略布局和产品设计），只有面面俱到，才能制定出一个好战略。

从这一战略构想中，我们不难发现， 好的战略设计，就是要创造优于竞争对手的客户价值。 鲁梅尔特在强调好战略来源于设计，而不是“简单的方案选择”之余，也不忘一再重申自己所强调的 分析局势、聚焦核心、连贯性活动 等好战略的要素。这些战略核心要素，也与斯坦福国际研究院（SRI）提出的价值创造方法——“NABC法则”不谋而合。

SRI成立于1946年，是美国一家非营利性科学研究机构，脱胎于斯坦福大学，为政府机构、商业组织和私人基金会等团体提供创新咨询和技术方案。覆盖学科范围极广，涵盖生物科学、医疗健康、航海、航空、AI、计算机和国防安全等。截止2015年，总计被授予专利超过4000项。

SRI将创新定义为“ 在市场中创造和交付新的客户价值 ”，而 价值主张 则是创造价值的关键。

“ 凡是重大创新机会出现时，都需要一种价值主张。 ” 在总结SRI的创新秘诀时，其前CEO柯蒂斯·卡尔森说道，“如果缺失价值主张，结果就会很糟糕——雇员和管理者之间缺乏有效沟通，不关注客户的实际需要，浪费组织资源，等等。”

柯蒂斯·卡尔森的这一说法，正好印合了鲁梅尔特所说的：“一个好战略能够全面协调各种行动之间的关系，而且其关注的焦点是如何让你在竞争中更具优势。”也让我们意识到， 价值主张正是好战略得以实现的有利工具。

在SRI的创新体系中，明确的价值主张包含四个部分：通过与顾客密切合作过程中 发现且清晰定义的关键需求 ；针对需求而策划的 最有说服力、最独特的实现方式 ；针对这种方式产生的顾客单位成本收益的分析；通过量化分析，来说明这一方式的 独特竞争优势和不可替代性 。换而言之，任何组织或个人在创造价值之前，都可以通过4个问题来确认自己的价值主张：

SRI将其总结为“NABC法则”。N是Needs，即顾客需求；A是Approach，即满足需求的途径；B是Benefits（per costs），即单位成本收益； C是Competition，即竞争。SRI 自称，正是““NABC法则”使得他们能够 更快地定义、创造并交流和传递最高的客户价值。

“NABC法则”可以看做一个 商业创新的分析框架 ，能够让我们迅速掌握一项崭新创新提案的核心要素，并且判断其可行性。用柯蒂斯·卡尔森的话来说，“NABC法则”是 构建电梯游说术的基本要素 。

与此同时，“NABC法则”也可以看做实现一项 商业创新的思考框架 。当我们试图构思新的商业创新时，“NABC法则”让我们避免了在天马行空的思想漫游中迷失方向，给我们提供了四个思维支点，让我们的创新得以尽快开枝散叶。而前文关于品牌汽车战略设计构想的案例，正是这一说法的佐证。

在 “终极驾驶利器”战略设计的过程中，“终极驾驶”体验就是目标顾客的关键需求（Needs），这一需求可以量化为驾驶过程更轻、更快、更灵敏。而零部件的设计和选用，多部门配合，整车配置调整和参数设置等，都是实现关键需求的手段（Approach）。关注顾客每花一块钱能买来多少驾驶乐趣，便是在考虑单位成本收益（Benefits）。对其他汽车制造商的战略和产品的关注，则是思量如何赢得竞争（Competition）。

“战略制定过程中需要对多重因素进行安排、调整和协调，调整得当则会带来巨大收益，反之则会付出巨大代价。”鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中提出了这样的警示，但是他并未提供给我们一个如何才能“调整得当”的方法， “NABC法则”弥补了这一不足，在战略设计过程中，可以作为有序协调各种因素的方法和准则。

创造价值的过程永远不会停止，因为人们对于舒适、便利和健康生活的追求永不止息。在努力创造最佳客户价值的竞争中，“NABC法则”作为最重要的价值创造工具，能够解答个人和组织每个行动背后的疑问，同时也是一个很好的起点，让从战略到产品的更多创新之果得以呈现。