施坚伟：仓储折扣店的供应链管理 | 营销盛典分享

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金佰佰从2020年开始进入仓储硬折扣领域。4年前，我们在天津起盘做硬折扣的时候，最大的问题是经常会缺货。大家都知道，做硬折扣需要破价，一旦破价，一线品牌一定会做各种管控，包括同行、经销商，因为影响大家的利益。我们通过规模化成本领先，物流、仓配效率领先，人员成本领先的方式，获得了与很多品牌独立沟通的资格，大家在一起平起平坐沟通，我觉得这是硬折扣供应链管理的底层逻辑。

商品策略：基于品类优势做门店陈列

金佰佰的店型可以用“3511”做提炼。3个员工、500平方米、100万元投资和100万元利润，我们整个团队笃定必须让每一个店都能挣钱，都有利润。我们在探索过程中不断优化整个成本结构。相较于零食集合店，它们可能有1000个左右SKU，我们有4000个左右SKU；价格相比传统超市有8折左右的优惠力度，同时也有很好的利润空间；酒水有600个左右的SKU。酒水占到营业额的50%，目前这在全国零售企业中是少见的。

为什么我们能做到一个比例这么全面的货盘？因为我们在天津。全国能够形成货盘能力的城市大概有5个，天津，长沙，郑州，无锡，再加上成都。天津具备这样的土壤，所以我们能孵化这么一个模型出来。

我们的茶叶相比茶叶专营店，SKU数量更多，即使只有专营店5折甚至更低价格，也有很不错的利润。对于刚需产品，传统超市是卖货架的方式，可能一个品类里面有几十个品牌，我们正好相反，我们精简产品，走极致大单品策略。

选品策略

对于选品，我们去掉生鲜，不做非标品，去掉散称，5个人支撑了十几亿元的盘子。中国这种关系型社会很难避免内部腐败，所以我们自己下场选品。我们每天不是在仓库里，就是在工厂里验货，在各种展位里看产品。有些企业会说，我们也可以这样做，我们也可以自己下场选品。坦白讲，一个企业的产品和创始人团队的知识边界有很大关系，不是什么人都能够下场，做到一个很优质的选品结构。

我们一直在做实力网红产品。不是做网红产品，而是做实力网红产品，是具备一定口碑、一定影响力，能够在整个市场具备一定认可度的产品。我们的团队会持续关注后端的一些数据，关注消费者的一些采购变化，关注他们的喜好变化。我们会关注小红书，看看年轻人喜欢什么，关注直播，看看大家疯抢什么，关注一切线上和线下数据的变化，以更好地优化选品结构。同时，我们也一直在培养自己的白牌产品。我们选白牌的标准是它一定比现有产品的品质更好、价格更好。所谓品质向上、价格向下。我们也在做“333”优化，即30%的比例是由区域大商解决，30%由工厂直供、品牌方直供，30%是自有产品的开发。

陈列策略

我们的零食陈列，环境非常简单，装修一个500—1000平方米的卖场只需要10万元左右的装修成本。相较之下，传统超市500平方米可能要花300万—500万元。陈列也极为简单，直接割箱，既简单，又省去大量的人工。酒水区陈列，只要会喝酒、想喝酒的人，在这个地方一定会带走一些他喜欢的产品，因为品牌很齐全，有四五百款产品，总有一款能够打击中他。

茶叶区陈列，所有产品都是产地直供。我们的商品文案是让每个商品自己介绍自己。传统零售企业的价签标价对中老年人非常不友好，要带上放大镜才能看清楚。我们用这种文案把很多优质白牌产品更好地推荐出去。因为我们90%的客户都是家庭型的，而且都是老顾客，只要顾客进到我们的卖场，在店员的介绍和推荐下，都会实现成交。我们的所有产品不好吃、不好喝、不好用都可以随时来退。所以，在很多购物场景中，有些顾客是用板车来拉货的。

金佰佰供应链构建

在未来信息越来越对称的情况下，消费者对产品的认识会更加深刻。我们的选品一定是基于长期主义的思维，能够将更好的产品更方便地提供给客户。我们讲究“先有后优，时时修正”，先进来，赛道做优化，再实时修正我们的选品方向。我们在天津跟很多大商合作，选品库里有1到2个SKU数量每个月都在不断轮动。同时，不断挖掘优质工厂，我们非常愿意与价值观趋同的工厂和品牌进行合作，在这个过程中也会把我们后端的数据提供给他们去做产品的开发和研发。

例如，今年有一个特别明显的数据变化，大瓶装饮料从500毫升到1升装的变化、到2升装的变化。酒也是这样，从500毫升到1斤、2斤、5斤装，数据在不断增长。我们将前端消费者反馈以及后端的反馈数据给到工厂。通过整合区域供应链，今年帮助很多地方性的头部品牌做货盘改造和供应链整合。我们一直在往外输出我们的供应链合作方式。供应链变革推动也更好地提升了我们的业绩，相较去年，我们单店业绩都有25%左右的增长。

渠道重构确实推动了整个供应链的升级。现在信息越来越扁平化，更好的品质、更高的效率、更高的价格一定是趋势，做不到这些也一定会被淘汰。这几年我在各种展会看到的同质化产品太多了，我认为50%会被优化。坚持做价值的企业到现在有非常好的机会，而且只要商业模型能跑通，现在是开实体店最好的时机。

传统零售如何转型

很多传统零售企业也会问我，怎么帮助它们改造和提升，我认为以下这几点非常重要：

第一，必须借助外力。我们跟很多传统零售企业沟通时，发现内部与外部利益捆绑时间太长、太深，如果要突破，必须借助外力，这就是为什么永辉在那样的困境下借助胖东来整个团队的能力和供应链能力才实现了突破。

第二，创始人下场。如果要重新走上复苏的赛道或者转变新赛道，一定要创始人下场，而且要进入深度运营阶段。

第三，降本增效。为什么我们一个门店上午10点到晚8点“一班倒”，只需要3个人？我们做到了同样面积卖场营业额的2—3倍，而他们的人员是我们的2—3倍。

第四，了解客户的客户。我建议经销商朋友一定要向服务型思维的经销商转变，做服务型的供应商，去了解你客户的客户，去争取更多的资源给你的渠道和卖场。

第五，给品牌和厂家的建议，我们要根据前端的需求，来倒逼产品的开发，而不只是关注自己那个边界里的东西。同样，我们也希望我们更多的品牌和厂家去支持像我们这种类型的渠道品牌，大众的价格小批量做测试，来完成一个新渠道的开发。

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