截至
2017
年
3
月，京东拥有超过
12
万名正式员工，2016年，京东
GMV
交易额达到
9392
亿元，京东还是中国首家唯一入选世界
500
强的互联网企业，如此体量的互联网企业，它是如何做组织变革的呢？
如果你关心这些问题，这篇文章就值得你看。
1、京东组织变革的逻辑是什么？
2、京东是如何组织分权的？
3、京东是如何组织赋能的？
4、京东特色的人事管理八项规定是什么？
1、京东组织变革的逻辑是什么？
京东已经成立京东集团，为什么还要成立专业的事业部？比如物流和金融还独立了，背后的组织架构和思考是什么？
一解决痛点。
商城与金融模式是不一样的，商城以效率、成本作为主要的考核标准，相对是科层式的管理，管控严格；而金融属于创新模块，是市场化网络组织的设计方式，需要开放、授权、自主的管理模式、
二战略平衡。
京东希望
内部要有相应的平衡，除了考虑京东商城
+
物流相应的出路，基于未来的业务与市场，京东也是需要重复考虑京东金融
+
京东技术的想象力。
三梯队建设。
原来京东VP都一样，事业部之后，分出来大VP和小VP。事业部大VP也叫事业部总裁，他们真正长出来之后，就能带领更多小VP冲更多业务。
一句话去总结京东组织变革的三个关键字。
1、授权：
权力重新调整，简化决策链，提升管理效率
2、赋能：
建立一系列平台、工具，让员工学会解决问题
3、激活：
通过授权、赋能，让组织具备相应的狼性作战能力
2、京东是如何做组织分权的？
京东集团和子集团、事业部到底是如何分权的呢？
总部对事业部的授权将被划分为财务授权、人事授权、业务授权，一切有利于业务发展的激励和资源的分配，都充分下放到事业部，由其在预算内自主决策，保证经营所需的各项资源。
一、
财权
，例如在财务费用预算上，集团对事业部更多只是资源总包的控制及对重大预算调整的审核，预算内费用的使用，都由各事业部自主决定。
在预算内，事业部可以对决定其员工入职定薪、薪酬调整，并自主支配相应的奖金等激励资源的使用。事业部责权利结合，将有利于组织的敏捷联动，为其创造良好的经营与管理环境。
二、人权。
人员招聘，各BG\BU想招什么样的人自己说了算，但是有一些基本原则要遵守，包括激励资源的分配，招人都要经过HR筛选，如果不符合公司的价值观，有诚信或者贪腐问题是不允许的。
子集团如果要招VP级别的人，需要经过CHO隆雨和刘强东，因为这个人不光是子集团VP，也是集团的VP。
人员调配，VP层级所有人员不属于哪个BG、BU，公司具有随时调配权利。总监及总监级以下，全部是由各个BG、BU说了算。
关于股票，从去年开始，将权力下放到各个事业部、子集团。在范围之外的，事业部、子集团可以根据实际情况，新进员工适合拿现金还是股票，由他们说了算。
三、业务权：
集团战略、跨子集团重大资源的分配在集团，在业务区域范围内，比如到底投线下还是线上？怎么样把方案做得更好？这些业务决策权是下放给事业部、子集团的。
3、京东是如何做组织赋能？
四个赋能动作，值得观摩。
第一，组织赋能；
京东给事业部配备专门的HR和财务BP（很有意思的尝试哦）、
第二，实践赋能；
当组织很小的时候，用全面托管的方式，给它相应的支持，直到它真正成熟、壮大的时候，再把它独立出去，同时也帮助他们做相应的决策。
第三，专业赋能；
提供一系列像工具、信息系统、数据分析这样的支持，可以抓取相应的数据，不断分析事业部相关的情况。
第四，机制赋能。
比如内部的会议沟通机制，京东有“三三三”原则：
1、PPT不准超过3页；
2、每次会议不准超过30分钟；
3、如果一个决策经过了两次会议，第三次会议后一定出结论，第三次会议一定要邀请上一级的人到现场，做出相应的决策。
4、京东人事管理的八项基本规定是什么？
组织变革成功，不仅需要一支强有力的人才队伍保障，还需要配套的管理机制，京东特色的人事管理八项规定是什么？
第一：“价值观第一原则”——选人用人的管理原则
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
倡导80%钢+20%金子的团队结构以促进团队的稳定和发展，同时对于价值观不过关的铁锈，坚决去除。
第二：“
Backup
原则”——培养继任者的管理原则
在岗两年以上的总监级以上管理者，必须找到公司认可的可继任其岗位的候选人，如果在该管理岗位满两年仍然没有合格继任者，则该管理者将予辞退。
