成本分析是成本管理的“深层”分析阶段。对于金额较大或长期采购的物资物料，采购方有必要使用成本分析技术。
产品的设计决定了产品的成本，因此成本分析的最佳时机是产品开发阶段。这方面，日本企业所擅长采用的目标成本法就是典型的例子。基于市场对售价的预期确定目标成本，按照产品的组成结构以及供应链上各种作业活动对目标成本进行分摊来实现设定的目标成本。
成本分析分成以下几个步骤：定义成本要素；获取成本数据；建立成本模型；跟踪并调整成本模型。
在总拥有成本TCO的概念里，成本要素应当包括以下几部分：
我们应该对以上每一项成本逐一分解，明确采购项目的所有成本要素。例如，以采购价格为例，成本要素包括如下部分，如下表所示：
材料成本（Direct Material）：直接材料的成本
人工成本（Direct Labor）：将直接材料转化为成品或完成服务所需要的直接人工成本
制造或服务费用（Overhead）：制造的非直接成本Indirect cost，包括资产减值、工厂维护、工厂管理、检验等；服务的非直接成本包括项目管理、差旅、非直接人工等
总务、管理及销售费用（GS&A）：在管理公司及产品营销中发生的费用, 包括办公人员工资、信息系统、市场和销售费用、法务等
利润（Profit）：为了企业平衡风险和盈利所获得的必要收入，毛利是卖价减去总成本后的那部分，包括未交的税金
类似地，我们也需要对取得成本、使用成本、寿命末期成本的各项要素进行分解和定义。
不是所有的供应商都乐于分享成本数据，他们担心提供的成本数据被采购组织所误用，例如变相压价。我们常常遇到供应商利用其优势地位拒绝提供这些数据。此时，我们可以采用以下一些方法：
通过与供应商建立战略合作伙伴关系，获得协议保密的成本数据。世界级的采购组织将它们的供应商视作方案提供商，与供应商建立紧密的互信合作关系有利于共同努力，从而实现比竞争对手更低的成本
通过RFQ(Request For Quotation)、RFP(Request For Proposal)，从有意愿合作的供应方获得成本数据。有时候，虽然我们仅仅获得了部分的数据，但是这些数据对我们后续建立成本模型同样能有所帮助。
无论供应商是否提供数据，采购方都应当尽可能地对采购项目建立成本模型。成本模型使用得当，能够帮助公司或客户理解产品的成本结构，能够帮助公司与较为被动的供应商建立基于事实的谈判。采购工作中建立成本模型的方法有很多，笔者推荐合理成本估算法Should Cost Model。
我们需要先根据行业数据或者是供应商提供的数据作为参考，建立一个行业或供应商的基础成本模型，如下表所展示的便是某塑料产品的基础成本模型。
有了基础模型以后，我们就很容易地根据其中某项我们所知的成本推算其它部分的成本数据。例如，我们往往可以通过拆解某个产品而推算其直接材料成本，再根据其在成本结构中的比例来推算其余成本要素的数值。就以前所述某塑料产品为例，它的直接材料成本为6元，根据我们所建立的基础成本模型，我们知道直接材料成本在总成本总占56%，由此我们可以得出产品其它各成本要素的数值，如下表展现的是根据某塑料件的基础成本模型推算其各成本要素的数值。
我们在上一步骤中所建立的基础模型仅仅只是一个开始，随着我们对行业、品类、供应商了解的加深，随着环境、市场的变化，我们需要在未来长期的时间里不断对模型进行修正调整，以使之更加贴近并反映实际情况。
这里需要指出的是，我们所分解出来的成本要素，许多都和当前的经济环境有着千丝万缕的联系。例如直接材料成本，可能与某个大宗金属材料的市场价格相关联，如铜、不锈钢等，我们可以考虑参考国际国内一些大宗商品市场的价格曲线图来建立我们模型中的直接材料成本的曲线图；再如直接人工成本，可能与当地的劳动力成本指数等相关联，我们可以参考当地的政府或劳动部门所公布的官方数据进行调整。诸如此类的信息及数据，都可以成为我们成本模型的一部分。许多跨国企业都建立了专门负责采购成本管理的团队，他们很重要的一部分工作就是建立、跟踪并完成企业采购项目的成本模型。
需要指出的是，为了能够激励供应商更好地履行合同并且吸引到更好的供应商，利润分析中有几条原则需要考虑：
鼓励供应商承担更多有挑战的工作，激励那些主动提高工作效率或者长期供应高品质产品的供应商，并补偿供应商因为承担了风险所付出的努力
在合同谈判的初期就应当明确表示“确保供应商的合理利润”
假如利润成为了成本中的关键部分，例如在成本结构中超过了材料、人工和管理费用，采购专业人士应当仔细与供应商进行讨论分析，例如，利润中是否包括了专利、高风险收益、知识产权等内容，若果真如此，采购人员应当分析是否值得承担这部分成本。
