CEO其实很孤独，他们也需要一位职场导师

文 | 苏珊娜·杰纳兹  西雅图大学Albers商学院工商管理系教席教授

莫瑞·佩珀尔  英国克兰菲尔德大学副校长、管理学院院长

本文摘编自《商业评论》

近年来，大企业新上任的CEO开始向有经验人士寻求指导和反馈。对这种新现象，我们调研了几十位高管，发现他们均通过向外部资深领导者寻求指导来更快地提升自己。

我们确信，更多CEO应寻求导师的帮助，而不必独自承担全部重担。与此同时，相比层级较低的管理者，CEO更难找到合适的导师。为达到理想效果，必须特别考虑CEO和导师的匹配度、设计好课程，并严格安排辅导进度、确保不被其他事务缠身。

调查表明，拥有职场导师好处颇多：有导师的中下层员工晋升更快、薪水更高，且工作满意度和幸福感更高；推行导师制的企业不但业绩更好，而且能更成功地吸引、发展和保留人才。

大多数大企业的CEO在早期职业生涯中都曾受益于导师的帮助，以及拓展任务和领导力课程等培训项目。但升至最高管理职位后，合适的培训项目突然大大减少。晋升为英国电信集团CEO的加文·帕特森告诉我们，公司当时希望他去参加哈佛大学的高管课程，但他不能离开那么长时间。“如果你是公司最高层，离开3个月的可能性是零。”他说。

但为了更好地服务所在组织，CEO必须不断自我完善、积极改进思考方式。他们现在必须经常面对此前从未面临的抉择：如何进行收购或反收购？如何作为公司的公共代言人解决危机？如何与一群强势、各怀心思的董事打交道？为应对这些新局面，CEO需要锻造新技能。

在事关重大的情势中，CEO需要明智之人的指点。 导师能根据自己的经验，及时提供有针对性的建议、劝告，还能动用相关人脉来提供实际帮助。 与公司内部辅导项目不同，CEO更多根据自身需求主动选择导师，双方匹配度非常高，这对于CEO这个级别的管理者来说很难得。

既然导师对CEO的职业发展很有助益，为什么CEO导师并不普遍？最大的问题是，很多CEO由于认识不足或运气不好，还未能找到满意的私人顾问，为他们寻找合适的导师不仅困难，有时还会带来尴尬。

作为老板，董事长有时会主动建议CEO寻找导师。除此之外，外部的资深咨询师也可以帮忙牵线。这些咨询师可以利用丰富的人脉和在猎头工作中培养出的读人之术，介绍CEO与合适的导师认识。初次见面后，双方一般会再交流几次，评估合作的可能性。显然，这种配对方式与组织中下层中指定导师的方式截然不同。

我们此次调查的导师全部有过CEO任职经历，且与被辅导者所在企业无关联，因此他们能满足CEO对导师的三种需求： 专业经验、广阔视野和充分信任 。

具有“专业经验”是指，导师曾担任大型、集团式企业的CEO，并得到外界认可。盖德斯认为理想的导师应该比被辅导者“年长10到15岁”。我们调查的导师中，很多人已半退休，在多家公司担任董事。

具有“广阔视野”的导师一般来自外部，他们不但能从不同角度考虑问题，而且能客观把握市场对公司的反馈。

最后，由于需要完全的信任，CEO会在公司外部寻找有经验的人士。对有些CEO来说，在董事长或其他董事面前暴露知识或经验短板，风险太高。

我们发现，最理想的辅导关系都有非常明确的规则，这使双方能够严格保密，即便被辅导者的老板打电话给导师也不会得到答案，因此被辅导者可以大胆敞开心扉。在辅导关系中，双方的目标保持一致，即帮助CEO加快学习进程、更高效地完成工作职责。

除了这些基本原则，双方应明确，在时间安排上优先被辅导者。从CEO的日程上挤出时间总是很难，但要想长期得到高质量的辅导，CEO就必须把见导师当成一项常规工作。会面时间应有正式计划，每次谈话应围绕当前困扰CEO的难题；双方应提前沟通谈话主题，给导师留出时间来结合自身经历进行思考。

辅导安排应有规律：每次谈话时间较长，间隔也较长。如果辅导日程明确，CEO可以在日常工作中暂时放下令人挠头的困扰，留待与导师谈话时集中解决。玛莎百货董事长罗伯特·斯万内尔（Robert Swannell）介绍了他为新任CEO安排辅导时的考虑：“大家都知道我们花钱请导师，所以一定要正规、严谨，要严肃认真对待。”