写在前面：
最近，周航与易道被舆论推到了风口浪尖，周航与大股东乐视开撕，这一系列事件背后，如何设计股权结构显得格外重要。
今天，便和你一起读易到案例，看股权背后的人规则、钱规则与权规则。
以下为正文部分：
2010年5月21日，周航创立了易到。那时，百度上还搜索不到“网络约车”，99.99%的中国人还不知道Uber是干嘛的，程维在2年后才创办滴滴。易到是中国网约车市场的先行者。
但如今，易到的市场份额早已被滴滴遥遥领先，大股东由创始人周航易主为乐视，创始人周航退出转行做投资，公司陷入司机无法提现舆论危机，周航与大股东乐视开撕……
这一切现象的背后，周航和他的易到用车到底经历了什么?根据媒体公开报道，七八点股权实验室复盘了易到创始人周航创业过程中的那些关键决策与股权结构设计，供创业者借鉴参考。
一、合伙人股权分配，团队没有形成合伙人文化
根据工商查询，易到目前的股权结构如下：
合伙人的股权分配，关系到如何搭班子。
虽然上图并不是易到在VIE离岸架构下最完整的股权结构，但从中还是可以看出，在创业团队中，周航一股独大，其他创业团队成员都是持股很小的创业小伙伴。易到并没有通过合伙人股权分配形成真正能力互补的创业班子。
对于易到的创业团队，周航是这样反思的：
我觉得易到在很长一段时间里，团队没有形成真正的合伙人文化。
过去我们虽然有合伙人，但是合伙人的股权的比例比较小，沟通起来可能还是偏上下级的关系，没有真正的平等，对于重大决策是不利的。
公司真正需要的是背靠背的合伙人，一个人的公司是很危险的。
如果你很英明、决策效率很高，别人都听你的，你可以快速带着公司一起往前走;但如果你做错了，可能半天都爬不出泥沼。
一个团队需要相互激发、相互挑战，哪怕争执不下，也比一个人说了算好。
创业本身就是一场腥风血雨，弱肉强食，优胜劣汰，速度很快，也很残酷，最后的结果不一定就事遂人愿。你不能指望大家按部就班，世界不是按照你的意志来发展，有人的地方就有竞争。
二、拒绝用股权换钱，错失融资最佳时机
据公开资料统计，易到先后获得多轮融资，累计金额达数亿美元，多家机构看好易到的未来。2014上半年，共有六家投资机构找到周航，希望参与新一轮融资。如果全部接受，周航可以融到三亿多美金。但是周航拒绝了，觉得易到没必要拿股权去换那么多钱。
周航在后来的复盘时，对此也充满了懊悔：“
各家都打价格战的时候，我们的做法是绝不参战，结果很惨痛
。2014年，红杉资本的周逵找到我，跟我谈了3个小时，但我拒绝了红杉的投资。后来这个行业融的钱越来越多，不断加码，我们没跟上，也就错失了机会。”
2015年2月，滴滴和快的宣布合并，一举占据了80%以上的市场份额。Uber中国全面调整价格，也加入了补贴战争，打破了周航此前“专车不应补贴”的观念。
2015年9月，易到每日的订单量已下滑到2万单，同一时段滴滴的订单数字则是日均700万单。易到在专车市场排名也从第二跌倒第四，仅占 2.7% 的市场份额。
2015年下半年，易到背负着1个月2000万的运营成本，几乎烧完了前一年拿到的融资，账面上的现金眼看着只能烧到年底，周航到处寻找投资人，资本寒冬降临。
在投资人携程的介绍下，周航拜访了多个国内、国际顶级的投资机构，然而此时行业已经陷入红海，滴滴与Uber 融资时均提前与投资方签署排他协议，优质资本向周航与易到关闭了大门。
周航说，自己虽然不愿回头审视过往，但如果有机会回到过去，他会提醒当时的自己，2014年拿融资时绝对不要手软，
“易到后来在市场上的失败，就是从2014年没有拿融资开始的。”
三、缺乏投资股东支持，后续难以为继
易到早先有一个精心布局的股权架构：
一个战略投资者：携程；
多个不同阶段一流VC和PE：A 轮投资方Morningside，B轮方DCM，从最有钱的主权基金GIC，到政府支持的宽带资本等都在其背后给予资本支持；
几乎所有投资机构的股权比例都持平在 10%左右，易到通过管理层控制董事会，主导易到自己的发展。
对于早期这样的股权结构，周航很满意，公开表示：
易到的董事会跟他们的关系十分融洽，从来未曾有过不少创业公司都有过的狗血争吵。
但这让周航满意的股权架构，却在补贴大战时，从优势变成了劣势，10%左右的股份比例让所有投资机构变成了小股东。虽然易到市场地位岌岌可危，但却没有人愿意在最危机的时候率先挺身而出。
由于缺乏投资股东们资金的支持，易到孤力难撑，只能因为粮草弹药不足，眼睁睁看着其他竞争对手通过补贴大战抢走用户，却无能为力。
对于投资人，周航是这样总结的：最初的股权设计很好。
我们遇到的都是一流的投资机构，无论是早期的VC、PE，还是后期的战略投资者，我们都是完美的组合。但是也有问题，面临重大挑战时没有人站出来
。创业者一定要找一个能跟自己一起并肩战斗的投资人。
四、战略投资方控股，创始人出局
2015年10月，周航以7亿美金的价格，将70%的股权“卖身”给乐视。公司的股权结构变为“管理层+携程+乐视”，乐视处在控股地位。
对于乐视控股，周航是这样看的：“
外界说乐视占了便宜，但实际上，这已经是我们能谈下来的最好价码了
。我们很高兴选择了乐视的控股，乐视对易到全力以赴的支持。如果不是控股，乐视怎么可能会倾囊相助?怎么可能会把你的事儿当做他自己的事儿?”
自控股易到后，乐视相继派出何毅任董事长，彭刚出任总裁，中高层不再对周航汇报工作。对外淡化周航创始人身份，在诸多对外场合以及和资本对接的重要时刻，不见周航踪影。2017年4月17日，周航发表公开声明，他已退出了易到的实际管理层角色。
在周航担任易到CEO期间，易到在高端用户群中一直保持良好的口碑，沉淀出一大批优质的忠实用户。周航退出后，易到深陷司机无法提现的信用与舆论危机。
企业的基因，很大程度上是创始人的基因。创始人的离开，企业的基因与灵魂也随之重塑改变。
五、结语
易到的发展现状与股权结构，是创始人周航在创业现实环境下一系列或主动或被动选择的结果，不能脱离公司的现实条件去设计公司的股权结构。但是，公司的股权结构背后链接着公司的团队搭建、利益分配与公司治理，包括公司控制权，牵一发而动全身。
做好股权结构设计，才能保障公司基业常青。
来源：
七八点股权设计（qibadianbuluo)
李彦宏的AI世界观
/
马云的新零售
ofo战上海：免押金成新杀手锏
58同城的增量思维
/
VIVO的情怀之路
淘宝打假
/
百度内容战略
京东为什么春节不打烊
/
微博如何弯道超车
IDG的情怀
/
巴菲特的最佳投资
生鲜电商下半场
