并购正在成为中小房企突围最重要的方式之一，福晟集团，一家名不见经传、年销售额不足300亿元的房企，却在过去2年时间并购70余个项目，总货值约6500亿元；单单深圳一个城市拥有土地储备货值逾3000亿元。
同福晟集团一同进入外界视线的还有，实际控制人潘伟明的经历。1991年，年仅25岁的潘伟明辞职镇长职务，借助同村人的土地挣钱挖的第一桶金。而目前，这个当地最年轻镇长正试图通过大规模的并购迅速扩张规模以实现弯道超车。
如今的土地储备总量和结构，决定了今后的销售业绩和江湖地位，“没有’小而美’，太小就没了”，福晟集团董事局主席潘伟明这样解释公司大规模扩张的原因。
来自第三方研究机构克而瑞的数据显示，今年前8个月，一家名不见经传的房企——来自福建的福晟集团新增土地储备1358.8万平方米，新增土地价值571.6亿元。新增土地储备面积仅次于融创中国、中国恒大、碧桂园、保利地产、万科和新城控股，位于房企新增土地储备榜单的第七位。
在通过榜单进入大众视野之前，最近的两年，福晟集团并购逾70个项目，总占地面积1680万平方米，规划建筑面积3800万平方米，总货值约6500亿元。
这样的战绩甚至超出了以并购见长的阳光城。过去的两年，阳光城新增项目42个，规划建筑面积1293万平方米。福晟赶超的还包括，开始注重销售规模的老牌房企金地、以扩张著称的闽系房企等。
2015和2016年，金地共获取66宗土地，总投资额696亿元，新增土地储备约980万平方米。同期，闽系房企代表融信中国新增土地储备36个项目，新增土地储备建筑面积约885万平方米。
寸土寸金的一线城市中，深圳更是拿地的难点。福晟集团深圳公司相关负责人介绍，过去两年，单单深圳一个城市，公司新增9个项目，市值约3000亿元，占地面积200万平方米，这几乎赶上深圳市一年的城市更新计划。
今年7月，深圳市规土委在官方网站上发布《深圳市2017年度城市建设与土地利用实施计划》，全市（含前海合作区）计划供应建设用地1350公顷，其中城市更新计划供应建设用地250万平方米。
并购背后是，房企的规模之战。“巧妇难为无米之炊”，如今的土地储备总量和结构，决定了今后的销售业绩和江湖地位，“没有’小而美’，太小就没了”，福晟集团董事局主席潘伟明认为。
潘伟明1964年生于广东省从化县（1994年撤县设市）吕田镇，80年代大学毕业后，进入从化县工作，并在25岁成为从化县最年轻的副镇长；于此同时，潘伟明的哥哥潘超文，在大学毕业后也进入从化县公安局工作。
农家子弟双双捧上“金饭碗”，这一度是整个家族的骄傲，但一次偶然机会，潘氏兄弟感受到了房地产的“魔力”。
1991年，潘伟明离职前的两年，因广州筹建水电站，潘家原籍的土地被征收，按照当时的补偿标准，每人5万元，全村1200人的安置费用约5000万元，但大家的安置金不足以去市场购买让村民满意的房产，由此潘氏兄弟萌发“房地产”的概念。
潘氏兄弟与村民协商，将安置资金借给自己，成立房地产公司，在安置房项目开发完之后，用房抵扣相应款项或者留在公司享受分红。
因兄弟两人公务员的身份，并在招商引资等方面有一定的经验，潘氏兄弟的首个地产项目得以按时完工、交房。安置房工程结束，潘氏兄弟决定辞职，投身房地产视野，创建福晟集团的前身广州云星地产公司。
公司成立后的十年间，至2002年，幸运集团先后在广东省内开发包括广州星河绿洲、夏日港湾等在内的30多个项目，总开发面积超过500万平方米，年销售额超过2亿元。
此时，潘氏兄弟想把生意做的更大，谋求向外扩张。因广州、深圳等珠三角城市的地价高等条件，潘氏兄弟将投向省会城市，并尝试拿下一些小型地块。
2003年，通过拍地，云星集团正式进入，并将总部搬至福州，成立福晟地产。至2016年底，福晟集团地产版块销售金额226亿元，同比增长58%；建筑版块销售金额达200亿元，同比增长9.3%。
目前，福晟集团总资产约500亿资产。地产开发业务涉及8省10市，先后开发100多个钱隆系列项目；地产开发之外，福晟集团旗下还包括金融业务管理平台福晟资本和建筑企业福建六建集团。
2015年，福晟集团开始谋求旗下地产业务通过H股佑威国际借壳上市，交易达成后佑威国际将更名为福晟国际。
福晟集团相关负责人介绍，公司将全国分为8大区域，并在区域公司成立投资拿地的飞虎队，区域负责人为飞虎大队的队长；此外，设立董事会下属机构机动大队和支援大队。
相较于传统的城市公司-区域公司-集团的三级管理，支援大队和机动大队从事项目拓展外的后方工作，如税务筹划、交易结构设置、尽职调查等，并直接将董事会的意见带至项目收购的第一线。
有上市房企从事并购的业内人士认为，虽然大家都在追求规模，但就并购而言，现阶段中小房企有更多的优势。决策者可以很快决策，节省时间。
就福晟而言，上述业内人士称，董事会下直接设立后方支援团队，直接进行税务筹划、尽调能职责，避开了城市公司和区域公司的流程，较高效，但随着规模的增长或难以全部覆盖。
此外，合作形式的多样，也是中小房企的优势之一。在福晟的合作方式中，对外开放股权，吸引资源；具体操作环节，不追求操盘；以及合作的物业类型更多样，包括在建工程并购，三旧改造等。
大规模的扩展，资金成为首要问题。首先是自有资金转起来，福晟集团介绍，公司拓展的所有项目均需符合“3691”原则，即项目3个月开工、6个月开盘、9个月封顶、1年资金回正，以最大限度增加现金流。同时，成立运营指挥中心，确保所有并购项目做到高周转，保证并购资金池。
自身的资金回笼以外，福晟集团试图借助外部的资金完成扩张，包括今年8月7日，钜派投资集团与福晟集团签署协议，联合打造的近百亿地产股权投资基金等。
房企的高速扩张，问题随之而来。在因为规模过小而失去生存空间之前，房企试图“先扬长，后补短”，即先拓展，占有市场，再谋求其他发展。在通往规模的路上，中小房企任重而道远。
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