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花三千万写出的十个 to B创业大坑（上）

数据猿 · 公众号 · 大数据 · 2019-08-22 08:30

正文

来源：常垒资本丨作者：威努特龙国东

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2019年高考过去了，考过去的莘莘学子们迈向了人生一个新的阶段。

创业和高考很像：不偏科、各门课都不错的的同学，往往可以四平八稳的进入象牙塔，然而，最怕的就是那种偏科的。

因为短腿的那一门，不知道其他科目要多牛，才能填满这个坑。

创业的坑，跌进去叫挫折，爬出来叫成长！稍有不慎，一个坑进去就出不来了。

成功的创业者都是尽早、小成本的踩坑，迅速爬出来调整，掌握经验，未来更多的避坑。

下面我来讲讲我创业的六年故事......

壹

不知道该做什么？

六年前，从菊厂正式离职出来的时候，带着几分忐忑，几分兴奋，还有几分不安，开始了我的创业之旅。

其实，在成立威努特之前已经有了两次失败的经历。

一次是七年前创业失败，一次是六年前。（经验，有些时候是用时间和钱买来的；也感谢家人一而再，再而三的支持我这么折腾）

跟前领导开始捣鼓“矿井人员定位”，无疾而终；旋即又投入到“智能路由器”开发，这在6年前是跟现在的“人工智能”、“RPA”同样热度的方向。

后来证明，智能路由器没有成为创业团队的新市场，明星项目及路由近两年也陨落了。

智能路由的项目，还没来得及做出样机，前领导就开始移情别恋，我也被迫放弃了。

所以，做什么？就成为了摆在我眼前最迫切要解决的问题。

当时的我，在华为待了七年，一直做信息安全产品研发。

大厂分工很细，每个人面前就烟囱口那么大的视野，时间长了，外面世界变成什么样了都不知道。

做技术吧，又只懂一小块。

做销售吧，当时没推广的基因。

我到底应该做什么？未来的出路又在哪？全然不知。

幸运的是是，以前单位的同事介绍我认识了现在的CTO，他跟我前后脚从某厂离职，刚被一个团队忽悠过去做一个新的方向——工业信息安全。

这个团队有海外留学工作背景，当我第一次听说这个方向时，我立刻联想到在老东家时，出差到客户现场遇到过的工业网络安全问题。

一个用于城市自来水管道阀门控制的PLC（可编程控制器），因为通过网络连接到互联网上时，遇到网络攻击时工作不正常，连接断断续续，下面控制的阀门也不受控了；

我当时就想，以后这些工业设备都联网，如果遭受到网络攻击，那整个城市的自来水管道岂不得大面积失控？

以及所有涉及到网络的设施，电网、发电厂、轨道交通等所有基础设施，亦会遭到攻击。

典型的工控安全事件

所以，当我听说美国那边已经有创业公司在做工业信息安全（那时候还不叫工控网络安全），这个崭新的方向时，觉得这是个好方向。

第一个原因是，国内没人做，国外已有相关技术，30年的工业化后，中国的工业规模这么大，用现在的话讲就是：前瞻领域，技术门槛高，市场一片蓝海！

第二个原因则是，这个领域跟我的工作背景比较吻合，我的专业就是工业自动化，毕业后前三年一直在做工业自动化相关研发，去菊厂后又做了7年的信息安全。

这也暗合了工控网络安全这个方向需要复合型技术人才的要求。

最重要的一点是，我一直受港片里的经典台词“做生不如做熟”的影响，“工业信息安全”是我最有基础的，那就先从最拿手的开始。

这一试，就是五、六年！

这几年里，客户从最初的听天书的状态，听我们讲技术方案，讲国外发生的工业安全的事件，眼里充满茫然（那时候中美PK，远没有到今天这个紧迫程度）。

再到后来，开始理解我们在做什么，慢慢地给我们测试、试点的机会。

仿佛一夜之间，“工业4.0”、“中国制造2025”、“工业互联网”、“安全可控”霸占了所有媒体。

信息安全一直都有法规要求，因此信息安全厂商早有不少成为上市公司。

然而，对工业网络的保护，才刚刚开始。

就这样，工控网络安全成为国家基础建设安全保护的一个绕不过去的话题，我们的业务慢慢好做了起来，投资方也开始排着队过来找我们聊，眼里满是“风口上的猪”的笃定！

工控安全市场分析

正所谓“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”，我苦苦找寻的“方向”，不是我自己冥思苦想发现的“方向”，也不是某位前辈高人的指点，而是在朋友牵线搭桥下的一拍即合。

倡导“狼性文化”的华为总裁任正非说过：“方向可以大致正确，组织必须充满活力”。

在创业之初，没有人能准确评估一个方向未来的空间和走势。

大致盘算一下，这事能不能干，能干，那就开足马力往前冲，边干边调整。

调整，这个策略非常重要。

创业，千万要和固执这个词说拜拜。

蛮力+固执是打不过客观现实和市场大势的。

其实创业这几年，方向也在随着市场趋势不断调整，回头看五年前制定的技术规划，和现在的实际情况大相径庭。

这几年，我周边不少朋友也开始创业，因为方向选择的失误，导致创业多年仍然没有大的起色。举三个比较有特点的朋友为例。

第一位朋友，十分擅长做to B的业务，但看到市场to C方向上机会似乎更多，就不断地追to C方面的各种热点，结果每次都慢人家一步，市场就那么大块蛋糕，他连一口都分不到。

当你看到一个方向是热点的时候，证明已经有人在做了，前者经过长期积累，后来者是完全没有胜算的。（做熟不做生，看着对面山头草多，跨行创业，完全不推荐）

另外一位朋友，以前在大公司做安全业务高级主管，出来创业也是做安全业务，但对于产品方向的选择，一直走“高大上”的路线，把产品名称搞的很拗口，把产品定义弄的很“四不像”，结果导致行业内的专家都不明白他做的究竟是什么产品。

结果就是，这个产品本来面对的客户群就比较窄，经过他这么一包装，听明白的客户就更少；听都听不明白，那可想而知产品销量会是什么样了。（别总想改变客户、改变世界）

最后一个朋友，在网上看到了大数据和区块链的价值，干脆脱离以前的主业，主攻利用区块链，来做大数据的安全交易平台。

而他所熟悉的客户，基于保守考虑，还是没有办法接受这种理念，项目也就无法推进下去，一年的投入毫无进展。（创投热点和真正的行业红利不是一回事）

所以，作为过来人，对于创业方向的选择，我的看法是：

你擅长的工作领域，是你进行创业选择的基础，它都会对你的选择进行潜移默化的影响，这个领域需要的技能，认可的做事方式都会对你本身进行影响和改造。这就是基因决定论。
“惯性”不光是一个物理学的概念，也是一个社会行为学的概念，每个人的思维惯性，行为惯性一般都大于想改变的动力！
从熟悉的领域入手，会省掉很多的学习成本，提高成功率；
方向不能跟之前一模一样，最好还有一点点跨界，比如“工控网络安全”就是“工业控制”与“网络、信息安全”的结合和跨界；保持原来的方向，将会面临强大的旧势力的围剿，胜算为零!（零到一的新赛道，发财还是要趁行业的早）
选则方向后就是坚持，时间应该最少是三年以上；马云做阿里巴巴之前，已经在电子商务领域摸爬滚打四年，如果不是笃定“让天下没有难做的生意”，不可能有现在的阿里巴巴；我个人所知，很多人不到两年就放弃了，我们同时期起步的，或者比我们还早半年进入“工控网络安全”领域的公司，很多在经历了半年的创业亢奋，半年的灰心，再最后就死心了。
别总想看到什么赛道热，就一股脑的冲进来Copy创业。多半赛道热起来的时候，前面的兔子已经跑得很远了。并且一般这样的兔子不会睡觉。兔子采坑，也有可能，但是概率低。好公司是全方位的好，采坑的几率也更少。

所以，如果有人现在过来问我，创业怎么选择方向，我会告诉他：

从你最擅长的领域出发，发掘新的地带，详细调研后确定方向，一直干下去，不要回头！

贰

跟什么样的团队一起创业

当时写“第二个坑”的时候，正值小米公司上市后的第九天，大家还在热烈讨论小米到底值不值500亿美金。

从一个创业者的角度出发，小米团队是非常成功的，用短短八年的时间，销售额突破千亿，市值500亿美金，这在人类历史上都是前无古人的壮举。

能够有幸跟着小米团队走到上市这一天的人，都是非常幸运的。

因为创业公司的成功率不足1%，如何选择一个优秀的团队开始你的创业之旅，是一个难度系数很大的事情。

就我自身经历来说，在独立创业前，曾经选择加入两个团队，不过是以合伙人的身份加入的。

第一个团队，老板是前领导，团队里面有三四个个人都是以前的同事，大家工作方式一致，省去了磨合的时间。

团队里面有人负责研发，有人负责营销，老板总体把关，看起来是一个不错的团队。

当我加入后，逐渐发现这个团队的问题：老板长于管理，对于技术细节不了解，会提出很多不切实际的需求，而研发负责人因为长期跟着老领导，对于老领导的需求不加以提醒，直接就开始干。

干一段时间之后，就发现这条路行不通，又要重新再来，但时间可能已经过去了一个多月。

这种情况来个四五次，产品仍旧无法发布，时间窗逐渐消失。

团队也逐渐失去刚开始的激情，这样的决策和组织模式很危险，如果决策者有错，基本上后面的人全部跟着一起犯错。

同时，承诺给大家的股权，迟迟不见成果，更不要谈签署协议，时间一长，大家逐渐失去信心，人员开始慢慢离职，两年以后，再一看，这个团队里面已经只剩下一个老同事。

第二个团队，老板有国外大企高管的经历，团队是跨国组建，从事的行业很高科技，看起来很完美！

但我逐渐发现，老板在关键岗位上都会设置AB角，比如在北京招聘了一个软件研发总监，没几天，他会在深圳再招一个软件研发总监，两个人的工作内容大致一样。

这种情况多了，员工就会觉得老板不信任自己，随时准备撤换掉自己，工作情绪大受影响。（疑人不用、用人不疑，早期创业公司承受不起成熟公司的管理模式）

另外，因为老板不错的履历，出色的口才，以及给投资人描绘的美好愿景，他拿到了非常多的投资，总金额可能超过所有竞争对手的总和。

有了充足的资金，他开始疯狂扩张，把行业内的大量高端人才招入麾下（在初期的阶段，真的用不到所谓的空降高端人才），人员在短短的两年内，从住处的十几个人，扩张到五百人。

同时，还启动了更多的创业孵化项目，将投资分散到这些项目中去，并组建了大的科技创业孵化集团，整个集团的人数巅峰时期接近两千人！

很快，这种急速扩张开始出现问题：内部管理混乱，职责乱套，各想个的项目，谁都想浑水摸鱼……

所孵化的项目进展缓慢，各项开支巨大，几乎没有销售回款，现金流很快亮红灯。

在尝试了多种补救方式无效后，还是要关门大吉！（公司一般都是被扩张撑死的，很少被饿死的）

对于我来讲，这两次入伙形式的创业都很失败，但从中学到了很多创业需要避开的坑，在我创办企业后，我尤其重视以下几点：

第一，找有共同价值观的合伙人。

我们也很难去定义“价值观”到底是什么官，面对一个人，我们也很难快速确定他的价值观究竟是什么样的。

那怎么才能找到共同价值观的合伙人呢？我的办法是，假设五个问题，反复求证：

他是否把创业当做是一个长期发展的目标？
他是否认为客户满意优先于企业赚钱？
他愿意为公司投入多少钱？
如果遇到困难，他选择坚持还是逃避？
如果有快速变现的机会，他会放弃快速变现，跟你一起选择长线艰难的路？

当我与我现在的合伙人磨合这五条时，我发现他的选择和我相同！

在我们共同的坚持以及所有员工共同努力下，用五年时间，从行业最后一名追赶到行业领头羊的位置！

有一个好的合伙人，相当于在战场上，你可以放心地把背后交给战友，而你全心离去对付面前的敌人，无需担心背后使坏。

第二，培养能打仗的骨干。

创业公司面临的竞争环境是非常残酷的，竞争对手可能比你有钱，比你人多，你面临的都是逆境！

在这种情况下，还愿意和你一起拼下去，一定是最能扛事的人。

第三，互相信任。

创业就是打仗，战场上的战友必须互相信任，互相补位。

如果创业公司的两个人还在岗位上安排AB角，那无异于自废武功！

第四，不断吸纳新的人才。

企业在发展，组织在扩大，会有更多的重要岗位需要更多的人才来填充。一个好的员工更能提高公司前进的步伐。

第五，扩张不要太快！

绝大部分创业公司不是饿死的，是撑死的。

我心目中的优秀团队，应该是下面这个样子的：

有两三名名意志坚定、价值观一致的合伙人；
经过三年左右的残酷职场考验，锻炼出二十个左右核心骨干；
团队之间目标明确，不做乱，互相信任；
不断有新的靠谱的伙伴的加入；
一点点地进步，而不是原地踏步。

叁

跑的太快？

创业最成功的的点就是，拿到第一笔投资！那就意味着你，正式进入创业的快车道。

风险投资，本身就有揠苗助长的嫌疑，它打破了以前企业靠自身利润滚动发展的方式，而逐渐依赖外部资金注入来寻求快速发展，而失去原本的制度。（是药三分毒啊😁）

我周边创业的朋友，除了极少数，绝大多数人拿到融资后，都会选择扩张！

有一个朋友，天使轮就拿了2000万，马上招兵买马，开始扩招，每个月光工资都要近200万。

他以为很快会有大量的销售合同和回款，却没想到to B的业务周期非常长，一个项目从前期交流到招投标，再到签合同，少则半年，多则一两年。

刚融完资不到半年，现金流就开始趋紧，不得不立刻进行第二轮融资，非常被动。

另外一个朋友，玩的更大！

每次拿到融资之后，都是以最快的速度把钱花出去，包括翻几倍的招人，铺天盖地的市场营销等，就是按照6个月花光所有融资的速度去花钱！

当然，人家不傻，这样带来的效果是，公司的市场影响力快速提升，获得更多投资人的青睐，也能以更高的价格融到更多的钱。

然后继续按照6个月花光所有融资的方式去花钱！

这种方式，在市场蓬勃发展的时候，是管用的，可以快速拉大跟竞争者的差距，在市场上一枝独秀。

但市场一旦出现波动或者融资困难，这样孱弱的资金储备会迅速被盲目扩张拉崩盘。

我的这位朋友，也是在连续成功融资3次之后，倒在第四次融资的前夜，原因很简单，因为央行新出台的严格的监管政策，LP的钱不好拿，VC变得更谨慎，融资周期拉长了！

在to B领域，烧钱是烧不出任何好的生意模式的。

B端的采购决策不同于C端，尤其是面向大B、大G。

回头看我们公司这几年的人员规模，15年末五十人，16年末八十人，17年末一百二十人，到18年中是一百五十人，今年还有招聘计划也就是增加小几十人。

在这几年里，我们每年会有一次融资，融资额几乎每年翻一倍，是整个赛道最受资本欢迎的公司。

同时，我们每年的营收也是超过100%的增长，19年预计会突破1个亿的小目标。

整个公司用软件（方行）进行项目、合同、报销等一切的管理。

至今为止，我出差还是住快捷商务酒店。

花三千万写出的十个 to B创业大坑（上）

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