许多企业内部都设有创新部门，期冀通过创新驱动，发现公司业务新的增长极，但往往收效甚微。
大公司要做好内部创新，更好地利用变化的力量，
关键就在于打造一个全新的组织结构——
创新殖民地（innovation colony）。
文 / 特雷弗·欧文斯（Trevor Owens） 精益创业器（Lean Startup Machine）创始人兼CEO、白宫创新研究计划教练
谷歌公司是世人瞩目的创新标杆，它曾在建立之初推出20%时间项目，允许公司每位员工每周拿出一个工作日的时间做本职工作以外的项目，Gmail就是20%时间项目的结晶之一。但是，随着公司规模的扩大，20%时间项目陷入公司的繁文缛节中，基本名存实亡，与此同时，谷歌公司创新人才不断流失。
2004年，创立 Blogger并将其卖给谷歌的埃文·威廉姆斯（Evan Williams）在谷歌忍受了一年的大企业官僚主义后愤然离开，11个月后 Blogger的产品经理比兹· 斯通（Biz Stone）也从谷歌辞职。他们随后创立了Twitter。
本·西尔伯曼（Ben Silbermann）于2006 年加入谷歌，从事展示广告产品的工作，但在这个以工程师为主导的企业文化里，他深切体会到作为一名非工程师的格格不入。于是两年后他辞职创业，2011年又连续创业，与耶鲁大学校友创立了Pinterest 这一在线图片分享社区。
2009年，凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）历经两年令人窒息的公司政治后，离开了谷歌，此后不久与他人联合创立了Instagram。2012 年4 月，Instagram 以10 亿美元的价格卖给了Facebook。
除此之外，Asana、Cloudera、Foursquare、Ooyala 以及十多家初创公司的创始人也都是先后离开的“前谷歌人”，因为他们感觉自己的创业才能无法在这样一家大公司内部实现。
如果这些创新创业人才能够在谷歌内部施展抱负，“硅谷传奇”谷歌又将会加持多少光环呢？
随着公司的发展，不可避免地会有创业型人才不断溢出。谷歌已经认识到这一问题的严重性。为了阻止创造性人才的外流，留住公司的顶尖创业家，谷歌准备在公司内部打造企业创新孵化器，并命之为Area 120。
许多企业内部都设有创新部门，期冀通过创新驱动，发现公司业务新的增长极，但往往收效甚微。结果内部创新者不是被政治所牵制，就是被边缘化。他们最雄心勃勃的项目往往会偏离最初的方向，浪费庞大的预算，并给公司优秀的品牌抹灰。更糟的是，他们的精力会被拖入到低效、跟风的产品中，无法在市场上留下任何印记。
其实，内部创新本身就是矛盾的，作为员工的角色和作为企业家的角色天生就互不兼容。高管以为将员工转移到创新部门后，便可拿出伟大的想法，然后由公司投资，让这个想法在市场上大获成功——这种希望纯属自欺欺人。
内部创业计划之所以会失败，原因有三：
首先，内部创业者不被允许将重点放在高增长的机会上，相反，他们不得不解决渐进式的创新，而这只能带来边际增长；
第二，他们拿的是月薪，这就削弱了驱动真正创业家的动机：用失去一切的风险来赢得巨大回报的机会；
第三，内部创业者缺乏支持创新的财务结构，相反，他们会为获得资金而陷入部门斗争的泥潭中。
大公司需要建立新的组织和制定新的战略，以更好地利用变化的力量，而非被它们所裹挟。
关键就在于打造一个全新的组织结构——我们称之为创新殖民地（innovation colony）。创新殖民地是企业的前哨，具有创业家头脑的员工、优秀的营销人员、工程师和外部设计师可以创造新的产品和服务，并将其带入市场，分享成功的果实。
