中国制造业的“内卷”和教育的“内卷”是同构的，“内卷”有百害而无一利。要改变这个局面，法律和产业政策就必须由之前的“帮强”，转向“扶弱”。
2019年中美贸易冲突拉开战端。当时有一种代表性的看法：特朗普是个商人，并非职业政客，只要满足他的家族企业利益并给支持他的选民们一些小恩小惠，贸易冲突自然会停止。没过多久特朗普长女Ivanka的珠宝品牌就
在中国热卖，但是热闹了没多久，中美之间就开始互相提高关税。
疫情和俄乌冲突爆发后，美国加速全球产业链的中国替代计划。彼时又出现一种代表性的观点：没事，越南、印度和墨西哥的基础设施太差，产业配套，技术人才完全跟不上，
中国世界工厂的地位不可撼动。
现在制造业产业链以肉眼可见的速度转移出中国，印度、越南、墨西哥的制造业正在迅速崛起。而一些乐观人士认为：中国极度内卷的市场培育了一大批具有国际竞争力的企业，随着这些企业出海，习惯了996的中国制造必将“卷死”只知道休假和罢工的欧美公司，中国制造必将在国际舞台再创辉煌。
实际上这次做出乐观判断的是绝大多数人，其中也包括我尊重的学者和真正的专家。我并不是否定这个判断，只是严重质疑“内卷”的作用。因为“内卷”是一种低水平的过度竞争，是拼蛮力，不走脑子的做事方法，长期“内卷”只会扼杀企业的活力。因此不值得为“内卷”唱赞歌。
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“内卷”只是表象，是结果，“内卷”的根源是不合理的社会资源分配机制；
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“内卷”就像癌症，内卷的环境可能产生几个行业巨头，但是会造成整个产业生态脆弱；
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中国制造业若出海后继续大规模“内卷”，轻则算不正当竞争，重则会引发更大范围的贸易争端；
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既然出海的目的是“不卷”，为什么不能把精力放在更有意义的竞争上？
打一个比方：经过了12年的寒窗苦读，你考上了一所还不错的985大学。毕业典礼上学生代表讲话——感谢班主任这么多年的付出，都在感慨高中三年的“内卷”锻炼了坚强的意志品质，打下了坚实的基本功，相信在未来更大的舞台上，莘莘学子能够再创辉煌... ...这时你勇敢地站了出来，回怼台下的所有人说：“高中这三年‘内卷’是没有任何意义的付出，但凡家里有点门路我也不会选择‘内卷’高考。没有这三年的‘内卷’，我们会成长得更加健康也更富有创造力，我们会根据自己的特长和爱好发展出独特竞争力。过去的三年里虽然刷了很多题，但都是考纲的范围，涉及的知识面太窄，所以对未来的竞争没有帮助... ...希望校方和社会各界不要再美化‘内卷’，不要再用‘内卷’精神毒害学弟学妹了... ...”
中国制造业的“内卷”和教育的“内卷”是同构的，“内卷”有百害而无一利，
因此中国制造业出海首先不要指望通过“内卷”赢得订单，其次要反省过去形成的“内卷思维”，最后要彻底改掉“内卷习惯”。
“内卷”是低水平的“拼
”
优秀的公司和企业领导者都是很“拼”的，比如爱迪生，稻盛和夫，杰克·韦尔奇，乔布斯，马斯克甚至都存在“自我剥削”的倾向。但是他们的“拼”是为了实验新技术，测试新方法，开发新产品。目标是颠覆性的创新，而不是加班赶工赚辛苦钱。
很多“内卷”厉害的公司确实非常善于控制成本，内部管控制度也非常完善。但是靠“内卷”完善起来的管理体系往往伴随着严重的内耗并阻碍创新。十几年前我服务过一家手机公司，工厂库房发现手机膜的入库出库和损耗数老是对不上，后来发现原来是车间操作员经常会“顺”几片出厂，然后卖给贴膜的商贩赚点儿小钱。因为是原装的贴膜，所以质量很好，在贴膜市场上也很受欢迎。虽然这些手机膜不值几个钱，但是有损耗就影响部门KPI，小偷小摸的风气也不能助长。于是在物料交接的过程中就多了若干道盘点并签字的手续：从库房到车间要当面点清并签字，车间班组长发到每个操作员也要当面点清并签字，每次清点都有数千张，点错了还要再查一遍，耗时10分钟左右。虽然成本控制精确到了“角”，但代价是每班每人10分钟的时间成本。
不少大企业对KPI的考核极其精准，恨不得把每个员工都作为成本独立核算的个体。由于KPI和收入直接挂钩，团队之间既制约又合作，那么部门和个体必然互相防范。比如每次邮件、报告、会议总结，都要字斟句酌，避免被人抓到把柄，时刻想好如何甩锅。这种管理制度就是典型的“内卷”的结果，虽然能够把每个人的成本都控制到最低，但是内耗严重，极端不利于创新。采取这类管理策略的公司全世界到处都有，只是程度不同。传统行业和大公司居多，中国和东亚地区居多。不止中国企业受内卷文化之苦，日韩越新加坡等“儒家文化圈”的企业都是如此，所以在卷死的路上有‘宿敌’作伴，有何惧哉？这也是东亚文化的特色之一。
创新不能被设计，更不能“卷”出来
确实有不少企业采用“内卷”的方式激励研发人员。但确切地说，这些研发都属于工程设计，并不具有创新性。说得更直白一些，“山寨式”的产品开发可以通过“内卷”缩短产品上市时间，但这个过程不存在创新。
在OpenAI的科学家肯尼斯·斯坦利
（Kenneth Stanley）
和乔尔·雷曼
（Joel Lehman）
所撰写的《为什么伟大不能被计划》
（Why Greatness Cannot Be Planned: The Myth of the Objective）
中，提了一个很有意思的观点：人类最近一次按照既定计划实现的科学探索是阿波罗登月，其他重大的科技进步都是在现有科技成就上偶然发生的，比如ChatGPT的成功。在前沿领域，详尽的目标和过分具体的计划，反而会妨碍突破与创新。因为设立明确的目标，反而会窄化探索者的搜索领域，提供错误的思路和前进方向。而“内卷”则是在设定详细目标和具体计划的基础上加速研发，一旦不能在规定期限内完成任务还要扣奖金，拖团队后退的研发人员还要接受末位淘汰。这种“内卷”机制只适合目标明确的任务，也就不可能创造出伟大的产品。
“内卷”是同质化的竞争，“内卷”的对手往往是国内同行
很多中国企业的成功并不是靠“卷”，而是凭借自身的要素禀赋。比如模具行业，中国企业的产品可以说是多快好省，非常有竞争力。当产品利润足够丰厚时，市场就不是“内卷”的，而是正常的市场竞争。同样是模具行业，当越来越多的中国同行进入到这块蓝海，价格就被快速拉低，而且山寨的公司特别多。你可以说很多模具企业具有很强的国际竞争力，但是不能说这种竞争力是“内卷”卷出来的。
中国企业通过降价争夺海外市场通常是“卷”不起来的，通常当要素禀赋和文化接近的中国公司进场后，惨烈的同质化内卷才开始。欧美厂家发现价格竞争不过中国企业时，他们会选择进一步提升产品价值并进军高端市场，保持与中国同行的差异化，或者干脆放弃这块市场转做其他。当中国同行看到这个市场后，他会针对同样的市场主推同样的产品，定价更低一些。产品和市场定位的差异化一旦不复存在在，“内卷”就开始了。
2018年的时候我帮国内某上市公司并购了一家德国公司，这个上市公司派了个英语还不错的副总，滔滔不绝地给德国人讲了一下午的市场定位。他的策略是这样的：先找出本公司最有竞争力的产品和最有前景的市场，然后确定这个潜力市场里哪个竞争对手的哪款产品卖得最好，下面“内卷”的标准操作来了：他要求被收购的德国公司专门针对这个竞争对手的明星产品的优缺点，开发同类配置的设备，只是把成本控制得更低一些或者把功能做得更完善一些。
德国人听后面面相觑，尴尬又不失礼貌地点头，似乎是觉得这个集团副总说得有些道理，但总觉得哪里好像怪怪的，又说不出来，反正和我们的套路不一样。
其实，这就是“同质化竞争”和“差异化竞争”策略之间的区别。
中国企业太熟悉前者了，也就是“内卷”，所以想在德国复制自己在中国的成功经验；但是欧洲公司追求的是差异化竞争，看似旗鼓相当的两家头部企业，背后的经营策略可能是完全不同的。通常欧洲的设备公司会更关注自己的技术体系，用自己擅长的技术方案获得特定市场的订单。
被收购的这家德国公司玩的是定制化设备开发，妥妥的差异化竞争。非标设备企业的新产品开发基本都是受客户委托，少数情况是与大学和潜在客户搞共同研发。欧美的企业会借鉴竞争对手，但绝不会跟着行业龙头做一模一样的产品，因为模仿者对技术的理解不会比原创企业深刻，所以不太容易做出市场接受的性价比更高的产品。与其抄袭山寨，不如根据自己以往的技术方案开发新技术。更何况值得投资研发的技术有那么多选项，为什么要捡别人剩下的？
中国制造业在家里卷卷也就算了，出海后也就不要再卷了。
同质化的“内卷”抑制企业创新，特别是中小企业创新
同质化的竞争只能抑制创新，因为谁先创新谁先死，率先投入市场的产品极易被山寨。国内又严重缺乏对知识产权的保护，所以只有财大气粗的大公司敢于尝试些许创新。
我认识一个做红木的老板，结合家具设计，开发了一套非常好的新工艺。但他就是不敢把产品推上市，因为他知道一旦产品上市，用不了多久行家就能摸索出差不多的技术，然后就会出现一大堆类似的设计。所以他只能先想办法把规模和产能做上去，新产品推出后立刻量产，在山寨的产品出来前就把市场占满，不给对手以卷的机会。策略倒是天衣无缝，只可惜到现在产品也没上市。
“内卷”出来的企业和正常市场竞争培育出来的企业相比，竞争力和生存能力是差很多的。因为同质化的“内卷”市场对企业的战略能力要求很低，企业只需要跟着行业老大有样学样即可，不需要承担风险，也就不需要自己的判断。正常的市场竞争环境下，战略决策是首要的。企业可以决定从设计，工艺，材料，设备，供应链等任意环节实现战略突破。而不是简单地拼成本，拼交货期。
就像传统武术和现代搏击的对比。在“内卷”环境下的打拼就像接受传统武术的训练，蹲马步，手戳大米，拳打瀑布等等；在法治健全的自由市场竞争中，企业接受的考验就像现代搏击综合性的训练方法：爆发力，耐力，抗揍力，反应速度，地面缠斗等技能会得到全方位提升。
一旦竞争对手在研发中获得突破性进展，那么再怎么卷也是徒劳的
制造业的“内卷”实际上是在拼生产管理，但是按照DFMA
（Design For Manufacturing & Assembly）
的理论，在产品量产后进行调整和改变要付出极大的成本，倒不如在设计之初就考虑到制造和装配环节会出现的问题。于是，一个好的设计和好的工艺可以极大地降低设备的投资和生产成本。
下面这幅图是我原创的，横坐标表示研发时间，纵坐标表示收益和成本。在物理理论阶段投入研发可以获得数倍的投资回报率，但是研发周期要十年以上。在产品设计和工艺阶段投入研发，需要3-10年的时间，投资回报率也能达到50%以上。当产品图纸和工艺都已经敲定了，那么只能从生产设备上下功夫，一套效率更高的设备当然可以获得不错的投资回报率，但是投入成本通常要高于产品和工艺设计阶段。当设备选型也确定了，那么就只能想办法提高工厂物流布局的合理性，自动化和数字化程度，以及工厂管理的方方面面。工厂管理永远有可以提升的空间，但性价比不高。一个996作息，制度完善的血汗工厂的生产效率可能比一个普通工厂的效率高20%，即便实现了工业4.0和全自动化，生产效率提升也不会超过30%。但是一个成功的研发项目则可能让收益翻倍。
上世纪70年代，凭借低廉的劳动力成本，日本的电器和电子产业飞速发展，物美价廉的日本电器把美国的企业按在地上摩擦，其中就包括IBM。IBM也自知无力和日本同行拼价格，于是就向问题的源头寻求方案——通过改良设计，简化装配流程，进而节约制造成本，降低价格。不知道视频能不能播放，我也截了个动图。整个装配过程没有一个螺丝，不需要借助任何工具，一个人3分25秒就能从容地完成安装。凭借这个经典案例，IBM也被认为是DFA
（Design For Assembly）
的鼻祖。
制造过程中最消耗人力成本的就是装配，当产品经过优化设计，让装配变得十分便捷，那么装配就不需要在工厂完成，而是由客户自行组装。IKEA的成功最底层的技术逻辑就是标准化量产，把装配转移给客户，降低制造成本和客户最终的采购价格。IKEA是瑞典的企业，北欧公司的福利全球第一，字典里就没有“内卷”这个词。所以真正成功的企业都是靠脑子的。
为了保持市场竞争力，IKEA并没有停止研发的脚步。据我掌握的最新内部消息，IKEA正在和一家意大利公司联合开发一套高效的全自动柔性装配设备，用于装配橱柜。投入使用后，十几秒就能组装出一个橱柜，而且前后两个柜子可以是完全不同的尺寸规格。
目前第一条产线已经在测试，一旦开足马力量产，那么在板式家具行业中国和东南亚国家的人力成本优势也将丧失殆尽，这将又是一个用“巧干”打败“蛮干”的案例。
马斯克的几个公司获得成功都是因为在最初的产品和工艺设计阶段获得了重大突破，他的火箭回收方案更是从理论源头就开始颠覆式创新了。所以，越是在靠近前段投入精力“拼”研发，技术风险越高，也越容易获得大成就；越是在生产的后端投入精力“拼”管理，技术风险为零，但事无巨细需要耗费大量的精力。当追求这种精益管理成为偏执，便是“卷”的开始。
精益生产只是基础，并不能保证企业成功
我国大部分的优秀的制造企业都是在拼命地“卷精益”，就是在精益生产上追求卓越。虽然没有错，但是精益生产能提升的效益毕竟是有限的，当精益生产做到一定程度后就要考虑研发和创新了。一味地追求精益而不兼顾创新往往适得其反。
国内很多机械加工厂，由于加工节拍相对较短，而且零件种类多。因此每台机器都要配一个操机员，手动更换零件，去毛刺，检测，换刀具，定期维护，报错检修等等，事无巨细，安排得妥妥当当。很多精益管理优秀的企业会对操机员有非常具体的标准作业流程，比如像下面图片所示，认真地观察加工状态。盯着自己的机器能防止交头接耳，避免错误和发生危险。
由于设备的性能是固定的，就算把加工参数优化到最佳，就算每个员工都把工作做到完美，所有操作都零失误，也没有办法突破生产设备的天花板。
因此，精益生产是制造企业的基础，但是要配合其他的战略才有可能让企业真正成功。丰田的成功也不只是因为精益生产，它整个的商业和技术策略与精益生产形成完美闭环。
在丰田刚开始造车的那个年代，美国的福特汽车是业界老大，其自动化程度极高，品质和成本控制也几乎做到了极致。但缺点是只能刚性生产，需要相当长的时间才能更换车型。丰田于是抓住了对手柔性不足的弱点，放弃了全自动生产线，而是采用投资更少的半自动设备。由于大量人工的参与，丰田的半自动产线可以迅速完成新车的生产准备并快速实现量产。因为新车在生产初期会出现各种问题，工人就能很快速地在现场随时解决问题，机器则需要长时间的编程和调试。由于丰田的生产系统更加柔性，因此就可以按照订单生产；而福特那种大批量的刚性自动线一旦开动就停不下来，所以要做库存，要低价促销，要加快资金回笼。所以丰田“零库存”和“拉动式生产”策略才有可能成功。可以说，精益生产是为实现零库存和快速反应，在丰田这套半自动化柔性生产系统的基础上量身打造的管理方式和管理哲学。
但是现在很多公司搞精益生产已经到了走火入魔的程度。不但中国，韩国企业卷，日本企业也卷得也是没边了。比如只有日本的汽车装配线要求工人戴安全帽，而欧美韩国和我们的车企都没有戴安全帽的规定。要知道，再轻的安全帽也有一定重量，戴久了脑壳疼。而汽车生产线又不是建筑工地，没有钢筋砖头会从上面掉下来，所以脑袋是不怎么需要保护的。
我是想不到这个打螺丝的工人在工厂里会遇到什么危险需要保护脑袋。
上图是大众的装配工，他的头部安全隐患显然更高，但是在大众的工厂里并没有要求工人戴安全帽。
这个打底盘螺丝的丰田工人不但戴了安全帽，还有护目镜。护目镜一般在机加车间等有粉尘和切屑飞溅的地方佩戴。给新车打螺丝没有生锈的铁屑，灰尘，油污掉落的可能性，戴护目镜和安全帽只会增加工人的负担，是一种对生产安全的“内卷”。
坦白讲，东亚公司都在或多或少地陷入了精益生产迷思，并不只是中国制造业严重内卷，韩国，日本也一样。
管理到极致却臃肿的体系在创新生产系统前不堪一击
上周在Bonn参观了一家制造企业给大众做配套的一个工厂，令人惊讶的是：成型，热处理，机加，清洗，折弯，检测全部工序竟然布置在一个车间。整条生产线没有操作工，只有5个人负责运维。另我震惊的并不是自动化程度，而是把成型和热处理集成到一条产线里，因为通常情况这两道工序都会独立放在一个车间，因为时效硬化需要7-8个小时，这就意味着车间里要备有大量的中间库存。Bonn这家工厂通过改进原材料配方和退火工艺，把时效时间减少到1个小时左右。这样车间里只要准备够用1个多小时的物料就可以让设备满负荷运转。车间里的机加设备只有5台专机，但是却能达到80台普通标准CNC的产能，有一家中国企业生产几乎一模一样的零件，为达到同样的产能则使用了2个车间，至少3倍的占地面积，雇佣了数十倍的工人三班倒。Bonn工厂的首席运营官告诉我，我们参观的车间每周只要干满2天
（4班）
就可以收回成本，之后的3天就全是盈利，如果每周干满7天就赚得更多。
我国制造业不同市场的头部企业都是规模大，管理完善，员工众多。但是出海以后很难有效管理运营同样规模的生产系统，因为“歪果仁”不像中国员工那么好欺负。所以出海之前就要想好，工厂的自动化程度是否够高，是否需要雇佣特别多的工人，能否把生产规模缩小，如果没有那么大的生产规模能否盈利。
上文浅谈了“内卷”的些许危害，都是表象，更深层次的问题是：国内的制造业为什么会发生“内卷”。当了解到“内卷”产生的机理后，就自然会了解到“内卷”导致的更严重的恶果。
“极度内卷的中国企业征战海外，击败曾经不可一世的西方行业巨头... ...”简直是现代商战版的励志故事，所以特别符合中国传统的价值观。
古代“头悬梁，锥刺股，凿壁偷光，囊萤映雪，铁杵成针，愚公移山之类的劝学故事就汗牛充栋。凭借在国内卷出来的扎实的数理化功底，现在小镇做题家们出国后成绩都名列前茅，完爆每天只知道泡吧搞对象的白人同学... ...因此大多数中国人都自然而然地相信，中国企业出海就像大学生出国：高考的洗礼锤炼出中国留学生坚韧不拔的意志和坚实的基本功；末位淘汰和996工作制则把中国企业打造一批纪律严明、能打硬仗的钢铁之师，所以中国企业出海一定会把西方巨头杀得片甲不留。
可见，“极度内卷的中国企业出海后必将大杀四方”这个结论是建立在“吃得苦中苦方为人上人”的中国传统价值上做出的判断，确切的说是道德判断，而不是逻辑判断。如果你是个坚定的中国传统文化的拥护者，那么本文的结论可能会震碎你的三观。
“内卷”的目标是做大企业，企业越大能获得的社会资源也就越多
搞制造如果没有规模，银行都贷不到款。相反，如果企业做大了，那么各种资源都会集中过来，地方政府也会鼓励头部企业继续扩大规模，甚至要求地方银行给以低息贷款。企业如果做大了做出名了，就会得到政府和全社会的保护，就像粉丝保护偶像。在国内市场，企业做大规模是极具诱惑力的。
即便出海，中国企业仍然会卷，至死方休
经常听报道外国对中国某个产品进行反倾销调查，之前一直有个疑惑：中国厂商只需要把价格定得比竞争对手稍微低一些就可以了，这样利润还更高，为什么要把价格打得那么低，以至于被认为是倾销？因为出海后和你拼价格的仍然是国内的竞争对手。
