初创企业应该先招什么样的人？互补型还是“细胞分裂”？

编者按：招人是初创企业发展的必由之路。关于如何招聘有很多的意见和建议。传统观点认为，无论是找联合创始人还是招聘新员工，初创企业在早期阶段应该找互补型的人才。也就是说，公司缺哪方面的人就招哪方面的专家。但是Bloomberg Beta的Roy Bahat却提出了一个新颖的观点：初创企业在早期应该招擅长与创始人相同事情的人，他把这种招聘原则称为“细胞分裂”法。他的道理何在呢？

早期招聘是初创企业颠覆Muggle（麻瓜，巫师界对不会魔法的人类的通称）界商业逻辑的又一个领域。传统智慧认为，初创企业应该招聘擅长自身所缺乏技能的人进来。“我做产品和工程很好。但我们需要销售，所以我们来招一些出色的销售人才吧！”

可以理解。一开始的时候创始人得事无巨细。当你发现一天时间都不够用时，自然想要减轻负担。难道找一位擅长你不熟悉的事情的人不好吗？你招聘新人去从事新工作——比如销售、营销、社区管理等等。魔法就出现了！

你花了点时间去找具备某项特长的人，然后却失望不已。“哪怕我不知道怎么卖东西都能卖得比他多！”

“招聘具备新技能的人”的问题在于：

• 擅长做早期初创企业事情的人往往更愿意自己开公司——所以初次招聘时可以做出一些逆向选择（除非你已经认识对方，而对方是因为你才加入的；或者你很出名对方是因为你的名声加入的；或者他们个人对你要解决的问题富有激情；你愿意提供联合创始人级别的所有权；或者你很走运）

• 创始人有那么多做任何工作的先天优势，所以当你意识到所谓的专家只是穿着皇帝的新衣时，你就会沮丧不已。考虑到你对初创企业的一切事情都知晓，你多种身份融于一身所带来的强烈积极性，以及你身为创始人的出色与伟大之处，使得你即便在新事情上投入一部分时间也可以非常强。

• 自己从未实践过的技能是很难评估的（这就像去找专科医生一样，基本上你别无他选，只能相信别人的推荐）。

所以这样的话，也许你应该先自己干。即便只是占用你一部分的时间。不过你得怎么做呢？

要解决好这个问题：解放初创企业唯一最重要资源——也就是你的时间。许多创始人在招聘管理人员来处理琐事之前会先找销售负责人。这看起来似乎是很蠢的：对于公司来说，你的时间比任何人都更有价值，所以你应该用尽可能低成本的方式去解放你的时间。是，所有伟大的创始人都必须自己处理一些鸡毛蒜皮——每个人都在一条船上。但太多的创始人连最没价值的事情都要事必躬亲却引以为傲就不是好事情了。

如果你是技术创始人，开始先招聘一位工程师然后自己专心做销售可能要比招聘销售更好。创始人往往必须先自己替公司做新的工作并且做到擅长。创始人必须成为第一位销售人员，第一位内容营销人员，必须成为许多基础领域的第一人。（当然，这样做是有风险的，你可能会变成样样都略懂一二的通才而不能成为精通一件事情的专才——但就像初创企业的所有事情一样，例外就是规则，你得有自己的判断。）

通常而言，这个可以称为是细胞分裂法——因为你首先招聘的人做的是你已经在做的部分事情。

一旦你尝试学习新技能，哪怕一开始感觉会比较笨手笨脚，等到你要招一位更适合这项工作的人时也会变得更加有信心。公司情况往往也会变得更好。

为了升级自己，可以找一位顾问来指导你（或者你的其中一位投资者也可以做这件事，在感觉自己很懂的领域我们时不时会这么做）。找一个项目制的承包商，这样你就可以在招聘长期雇员前撒手部分工作了，哪怕对方的工作水平只是一般。

那什么时候才应该最终招聘具备某种新技能的专家呢？

• 当你已经在做这这方面的事情，并且现在已经对自己究竟想要什么非常有信心时。

• 当这项工作生僻到你知道自己永远也无法学会（比如RF工程），而团队需要有这样的人时。

• 即便是必要的，但这项技能对于公司来说并非决定性（为什么初创企业在早期要把财务和人力外包出去）

• 当你已经变得很有名，或者很有钱，无需运气也足以招聘到异常出色的人时。

不过一般来说，还是考虑细胞分裂法为好——找一个擅长同样事情的人，然后把该领域的部分工作交给对方，这样你就可以专注于公司需要的下一个技能了。