很多创业项目都没有意识到一个问题，就是你认为的用户需求和用户实际的需求其实交叉点很小。即便是面对一个刚需、一个特别痛的点，你的解决方案与最理想方案的交集可能也只有一点点。
但几乎所有成功的企业一路都是这样走过来的，谁也没有先知先觉的能力。就像2000年的百度想不到竞价排名的模式，迅雷最早也不是做下载的一样。创业的过程就是不断尝试，不断逼近最佳解决方案。
那什么才是精益创业？
想想吃自助餐的过程，很少有人只吃一种食物吃到饱，基本都是先看一遍有什么，筛选一下小份量地取餐进行尝试，最终确定2-3样好吃的重点吃。精益创业其实就是用最低的成本、最快的速度去不断试错，找到每一阶段最核心的问题再一鼓作气。
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不是每个人都会精打细算，创业者常常因为忽视了精益方面的考量，导致战略上的本末倒置、战术上的入不敷出。
1、找错需求
迅雷把下载时间从1小时缩短为10分钟、埃隆马斯克创立SpaceX生产低成本火箭、乔布斯打造ipod、iphone等。创业的价值就在于，要么极大提高效率、要么极大降低成本、要么极大改善体验。如果你做的事情痛点不痛、刚需不刚，又无法依靠高频次来打市场占有率，未来注定不会站在行业风口，能够创造和获得的价值就注定不会太大。
2、给错方案
不同的需求在不同的情况下会有不同的最优解。就像减肥，有人时间充裕，那就多运动；有人没时间，那就控制好饮食；有人要求两周就瘦，那就吃点药扎扎针灸。不能因为说北京堵车，就每天都单双号限行，路上问题解决了但又留下了停车难等隐患。
3、闭门造车
如果你做的事情足够好，其实根本不怕被外界知道，BAT只会在你验证成功之后才可能对你有想法。而且一般来讲，任何技术、模式上的创新再先进、藏得再好，也就比竞争对手领先三个月左右。相比于不跟用户接触地闷头做半年一年，风险还是小很多。因此，积极从市场获得反馈、不断调整才能事半功倍。
4、过早优化
一个可以吹头发的手机都还没卖出去，就开始考虑如何把手机怎么做成超薄的，这显然是不对的。当核心需求没有被验证的时候就过早地去做优化，很容易变得偏执。
5、过早扩张
只在家门口卖出去10个可以吹头发的手机，不代表全国人民都需要。很多项目的第一版其实都是被亲友和竞争对手买走了，如果这时候就盲目地去考虑规模化，做的越大实际未来成本就越高。
创业必然要计算成本，员工工资、办公室房租等都属于显性的成本，还有很多无法精确计算的成本，如沟通、时间等。创业者最常见的问题就是非常注意显性成本，而忽略隐性成本。
创业早期的成本主要在于房租和工资，但如果你为了节省把办公室放在偏远的地方、去选择没有经验的大学生，那未来会极大提升上下班时间成本、招聘成本、员工培养成本等等。
迅雷刚创业的时候真是没钱，有些问题真的留下长久的影响。如果我再创业，100人之内的时候我绝对不会招新手，规模再大一些了才会培养新人。因此那个时候我认为最有效的方式是，两个人干四个人的活，发三个人的薪水。发市场上1.5倍的工资，更容易招到厉害的人。
同时我也不太认可创业者的盲目扩张，尤其是把分公司开在小城市。虽然小城市显性成本确实低，而且有时候政府还会有优惠政策诱惑你，但就从迅雷北京和深圳办公室之间的沟通就能看出来明显的效率不足。要知道，时间成本是创业者最需要节约的，不是任何形式的钱，辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要，这才是最大的损失。
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创业者在开始着手去做之前，首先应当有个需求探索，挖掘一下到底什么是真正的需求；同时要做个MVP（最小可行产品）去验证；验证成功之后再去逐步推广，推广的同时进一步做需求验证和需求探索，这才是正确的方式。具体来看，可以分为这5步：
1、找个痛点
坐飞机怕晚点、坐高铁没信号、聊天没人理......生活中的痛点无所不在，难就难在痛点的选择，不够痛未来就做不大。
2、常识判断
创业者对于要开始做的事情，需要判断三个点：a、是否擅长；b、是否喜欢；c、是否为核心用户。我当初做迅雷就是这样，我很想解决下载慢的问题，我有分布式计算的基础，同时我还是重度下载用户。如果非要选出最重要的一点判断，我个人认为当创业者足够喜欢他做的事情时，才会有足够的动力和耐力支持他走完全程。
3、找到核心用户
我做迅雷肯定要找想要下载大游戏、大电影的用户，对于喜欢下载MP3的用户，速度快点儿慢点儿其实没有太大影响。只有找到最痛的那些用户，才能做到有的放矢。
4、用户验证
用户验证的目的就是要形成MVP，MVP就是了解用户，让用户体验。但是访谈绝对不能代替MVP，因为用户心目中的需求跟实际的需求会有很大差别，而且经常口是心非。大家都谈过很多投资人，那些嘴上说很感兴趣的，基本上之后就不了了之了，而真正对你感兴趣的投资人一定会有明确的后续安排。所以，即使做了用户调研，MVP也是必不可少的。
5、持续验证
任何MVP都要消耗成本，因此产品每次迭代想要验证的东西一定要特别明确，不想验证的东西一概不要在这版MVP中体现。当初我们只做下载这一个功能，只能下载一个任务，只支持HTTP，但对于我们的核心用户，只要下载速度这个刚需解决了，手动粘贴下载地址就都不是这次要考虑的问题。
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通常企业的创新业务要分为两类：1、提高竞争力型。核心目标是提升用户黏性，这样的创新项目一定是依靠企业内部力量做出来的；2、资源输出型。说白了就是卖流量，更多流量变现的创新是在企业外部经过拼杀、竞争建立起来的。
成熟的企业想要内部创新其实是很困难的事情。精益求精还是人多力量大？要不要设置KPI？高层是否要干预？激励体系如何做？失败的团队是否同样受到认可？都是非常典型的问题。
企业内部创新一定要用敢死队，要做到风险透明化。我们看到腾讯、百度、google做出来那么多厉害的产品，没看到的是有90%以上貌似也不错的产品直接就死掉了。所以失败很正常，认可这个事情有价值，认可这个事情有风险，有如此心态和准备的人进来，创新成功率会高一些。
“一个三五人做不好的项目，三五十人的人一定做不好”。微信现在几千人，刚开始做的时候也就几个人。一个项目上放50人肯定会比5个人效率要高一些，但如果这件事本身不靠谱，50个人的浪费与5个人也是截然不同的。
企业内部创新一定需要独立运作。高层千万不要随时插手、发表意见，毕竟老板的意见对于产品的发展是一种约束，就像投资人投企业一样，要做到只帮忙不添乱，创新部门的产品经理主动找老板说需要什么资源的时候再帮忙。
早期业务一定要去KPI。对于一个都没有定义的业务，如何定它的KPI？即使老板或产品经理非常有经验，对于员工来说，定什么KPI就有什么样的方法来达到，无论是用户量、留存率、DAU还是收入。
另外，资源的分配要遵循内部市场化。如果没有市场化，企业内部门之间就是相互刷脸、相互占用资源、相互克制业绩。但内部市场化不是万能钥匙，当大家对自己的业务有最强驱动力的时候，也会导致每个事业部各自为战，CEO这时就要发挥出掌控全盘的气势和能力。
因此可以看出，“大树底下好乘凉”这句话对与企业内部创新来讲完全是错误的，准确来讲是大树底下完全晒不着太阳。想要保持企业不断的创新，就一定要把企业做小。就像百度正在剥离所有的非主流业务，因为他必须要聚焦。小而美的企业就是最精益的产物。
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