竞争对我来说是个很重要的话题，很多人觉得易到是被竞争对手打败的，但今天回头看，并不完全是这样。2010年易到上线的时候，根本没有所谓的竞争对手，因为易到开创了一个新行业。从2010年到2012年，大概有一年半的时间，我们都在独自奔跑。但到了后期，当一个个新的竞争者杀入这个市场时，我们在面对竞争的时候确实犯下了不可饶恕的错误。
按理说，我们有这么长时间的领先期，足够掩盖掉很多错误，让别人很难再打败你。但最后胜出的却不是易到，说明我们肯定在竞争中犯了一些错误，这也促使我今天重新理解竞争。
创办易到的时候，我不是一个年轻、没创过业的人。第一段创业做天创数码的时候，我就面对过激烈的竞争。那时候我们还很弱小，但跟两个强大的对手打过两仗，我都赢了。
第一仗大概是1997年，我们跟大中电器打。人家大，我们小，那个时候打的也是价格战。我出手狠，不仅不赚钱，而且赔钱卖。大中电器当时就接不住了，所以在那次局部战争中，我战胜了大中电器。
1999年，我们又跟万科打了一仗。万科当时是一个多元化的公司，其中的万科贸易也做专业视听设备销售。我当时做索尼的代理，所以我们之间也打了一大仗。打到不可开交的时候，万科突然宣布全面实行专业化，结束多元化路线，把跟我们直接竞争的万科贸易公司彻底关了。这仗打到最后是不战而胜。
这两个例子说明我不是不会打仗，至少能够应对竞争。后来我就想，应该是在易到时期，我的心态出现了问题。第一次创业的时候能打，是因为我根本没退路，如果不打，任何机会都没有。所以那个时候的进攻和竞争，对我来说是生存的必要条件。
虽然易到遇到了很多竞争对手，从摇摇招车、大黄蜂，到后来的滴滴、快的、优步中国等，进来这么多竞争对手，可我的心态一直没有摆对，一直都是先行者的心态。
所以当时我看别人，就会觉得别人是晚辈，入行晚，估值比我们低，融资拿得也比我们少，没什么商业模式，团队也不如我们高级。
不自觉地，我就有了一种俯视的心态，这直接导致在面对竞争的时候，我的心态跟第一次创业有很大的不同。 第一次创业，面对竞争对手我是弱小的，所以可以打得很猛。但到了易到的时候，我把自己摆在先行者的位置上，让我们忽视了很多问题。
创业者在思考竞争的时候，最典型的一个错误就是战略性地假设对手不行，
这条路不行，那条路走不通，总之大家很容易看到对手的弱点。可是，别忘了你也是一个新手。
看待竞争的时候，不要把自己看成一个先行者，更不要不屑于跟追随者竞争。
我的第一段创业，算是取得了点小成功，但有时候成功经验反而会带来一种局限。
因为你已经有了成功，觉得面对问题就知道如何去做，但是这种成功经验带来的认知，到下一次实践的时候不一定是对的。
在第一段创业故事中，我其实没有在传统市场里竞争，而是用差异化定位，在一个利基市场获取了超额的利润，因此我也形成了自己的一套方法论。
就是因为这段创业经历，我没怎么用竞争的方式就过得很舒服，利润也很高，所以我形成的认知是，面对竞争最好的方法是不竞争。
也正是带着这样的认知，后来做了易到。很显然，这种成功的认知让我形成了一个思维盲区，易到一开始确实没有竞争，但是当后期大批竞争者出现的时候，易到在策略选择上出现了很多问题。
这说明过去你赖以成功的方法，很容易让你形成一种思维定式。成功会带来认知局限，我觉得这一点在创业者身上很普遍。
后来我看了很多商业史，发现竞争其实是一个常态，并不是今天的互联网才是竞争最激烈的。
拿全球商业飞机制造商来说，现在只剩下两家——波音和空客。但是从莱特兄弟试飞成功到今天，美国也经历过几百家飞机制造公司并存的时期。从几百家到两家，就是在残酷的竞争中不断合并、淘汰、消亡，演变成今天的格局。
从商业的角度看，所有行业的发展史基本上都是一部竞争史。即便是技术门槛非常高的行业，仍然会面对竞争，比如芯片行业，门槛已经足够高了，但是除了英特尔，也有打不死的AMD
（美国超微公司）
。 你会发现，不管行业是什么或者商业模式是什么，竞争都像空气一样永远存在。这就意味着，不管你是巨头还是创业者，竞争都是一门必修课，你必须要有直面竞争的心态。
说到面对竞争的态度，易到是一个相对负面的例子。
在无数次的竞争中，易到留给外界的印象是这家公司很文艺，其实是因为我们在真正面对竞争的时候是“鸵鸟心态”。
2012年，出行领域的竞争已经开始了，其他几家做打车的公司对于竞争对象其实还是很关注的，我们却一直说，易到做的是专车，别人做的是打车，跟别人不一样。这是自己骗自己。
我们再看大疆面对竞争时是怎么做的。大疆是无人机行业的开创者，现在差不多占据了80%的无人机市场。在把无人机市场做起来之后，大疆也被很多人跟随。按照大疆的能力和规模，它有一万个理由不用理会这些跟随者，技术能力和供应链都相差太远，品牌影响力就更不用说了。
可大疆并不是这种态度。
在面对竞争者的时候，它采用了一种积极的态度：主动降价，而且幅度非常大，一副宁愿自损八百也要伤敌一千的姿态。
整个2016年，因为要面对竞争，大疆损失了数以亿计的利润。
你可能会问，这个代价是不是太大了，有这个必要吗？实际上，大疆用这种看似过激的态度，杀鸡用了牛刀，迎来了战略上的确定性，竞争对手被彻底打垮。
本质上，竞争问题是生死问题，利润多少只是得失问题。
所以，在竞争面前不要算小账，要算大账。在生死问题面前，一时的得与失又算得了什么？
既然竞争永远存在，那么下面一个问题是：竞争从哪儿来？
