专利代理，如何「项目管理」化？

IPRdaily导读：他山之石，可以攻玉。作为曾经的项目经理，笔者试着从项目管理的角度，谈一谈如何将项目管理的方式带入到日常的专利代理、案件处理中。

PMP（Project Management Professional），即项目管理专业人士资格认证，在该认证体系中规范了一套专业的项目管理方法和流程，由于该体系的可操作性和指导性在很多行业中都得到了广泛的应用和认可。它能够从人员到成本到风险，全面把控，指引项目管理者能够有效地完成项目的既定目标。

然而在知识产权行业，目前更多的还是以个案处理，作坊式工作的模式为主。日前国家推出的知识产权管理体系，从某种程度上开始将知识产权的管理从原来的结果管理、个案管理向过程管理、系统管理引导。但目前这还只是一个指导企业知识产权管理的最基本的框架。在实际工作中，很多具体方面都还未涉及。特别是，对于服务机构的基础代理业务，我们又该如何有效地施行科学的管理呢？

他山之石，可以攻玉。作为曾经的项目经理，笔者试着从项目管理的角度，谈一谈如何将项目管理的方式带入到日常的专利代理、案件处理中。

项目管理中有一个经常提到的铁三角：时间、成本、质量（Time-Cost-Quality）。对于专利代理，该模型也同样适用。

时间即期限，一般客户委托案件都有一定期限，有些是协商确定的，有些是法定期限，也即我们常说的绝限。因此当接到一个申请委托时，代理人需要先行评估一下该时间因子的柔韧性如何，是否是可调因子？不要等到期限到了才发现完不成，又无法延期，造成损失。

再者就是成本，对于代理人，成本主要就是时间，即代理人在该案件中能够投入多少时间。一般情况下，该时间成本的分配和案件的质量是相关联的，另一方面也和代理人的经验有关。代理人一般需要在一定的时间区间内，完成一定数量的案件，那么每个案件的时间分配就是一个此消彼长的关系。如何能够预留合适的时间给每一个案件，代理人是需要有所规划的，以避免出现总是在deadline前用最短的时间快速完成。

最难的是质量，因为其比较难以量化和评估。在项目管理中，对于任何一个目标都有SMART原则的要求。而专利代理中最难的就是measurable。如何衡量一个专利的质量的好坏？即便是在进入市场化后细分的专利价值和评估领域，也是一个难题。然而对于代理人来说，却是面对每个案子的实际问题。建议可以从以下两个维度进行考量：

1、技术的先进性、领域的前沿性以及客户的期望度。专利的申请和企业的战略发展是分不开的，脱离企业本身，单独去谈专利申请，某种程度上都是无根之木。

2、申请文件的文本质量，对此，很多专业的代理机构都建立了内部管控机制，比如操作指引、审核机制等，以保证申请文本的质量。

因此，代理人在接到一个新案撰写时候，建议能够在第一时间先评估一下该案件的TCQ，对案子有一个整体的把握，这样就不会案子一来头就大了。

项目管理体系中还提到了一个WBS（Work Breakdown Structure）的概念，即工作分解结构。如果我们把每一个新案的撰写作为一个项目来管理的话，我们可以将这个项目按照一定的原则分解为多项子任务。比如可以分解为：理解交底资料-出具检索报告-撰写-审核-客户确认-递交。如果对于某个任务还是难以确定所需时间的话，可以进一步进行分解，比如在理解交底资料中，如果该技术领域较为生疏，且技术交底比较单薄，那我们可以将其再分解为：了解背景技术-和发明人沟通-完善技术方案-提炼发明点。一步步地，直至我们看到某个任务就能够明确的知道需要多少时间，完成到什么程度。这样，我们就能预估出每个案件的所需处理时间，并确定每个任务的时间点，预留合适的时间，避免最后眉毛胡子一把抓，草草赶工。

对于有经验的代理人，WBS可以不用分解得那么细。而对于经验较浅的新人，尤其是对于时间管理有所欠缺的代理人，该方法能够有效管理每个案件的处理效率。避免头重脚轻、虎头蛇尾的情况出现。

当代理业务不再是单一的案件撰写的时候，向纵深延展，比如开展专利分析、专利挖掘项目的话，那么还会涉及到项目管理中的风险管理、人力资源管理、沟通管理。其实在个案处理中，也会涉及到风险管理，限于篇幅的原因，在此就不一一展开了。