所谓最牛的实力，就是在恰当的时机做出最棒的决策

对每一位高管而言，制定决策都是最重要的工作，同时也是最困难、最危险的工作。错误的决策会令企业和个人事业受损，有时甚至造成无法挽回的伤害。那么，错误决策从何而来？

在许多情况下，其根源可以追溯至人们制定决策的方式，例如未明确界定替代选择、未能收集正确信息、未能准确衡量成本和收益。但是有时候，错误并不在于决策过程，而在于决策者的思维。人类大脑的运作方式阻碍了我们的决策。

下面的两道题，你会怎么解答？

如果你像大多数人一样，那么第一个问题中的3500万（我们任选的一个数字）肯定会影响你第二个问题的答案。多年来，我们对许多人提出过这些问题。在一半情况下，我们在第一个问题中用的数字是“3500万”；而在另一半情况下，我们则用了“1亿”。结果是，当第一个问题中的数字放大后，第二个问题的答案也会变大，屡试不爽。这一简单测试阐释了一种常见而有害的心理现象，我们称之为“锚定”。当考虑一个决定时，大脑会格外重视收到的第一个信息，最初的印象、估算或数据会对之后的想法和判断造成影响。

在商业上，锚定对象最常见的表现形式是过去发生的事件或潮流趋势。市场营销人员试图预测新一年产品销量时，往往先看一下前几年的销售数据。预测者把旧数据设为锚定目标，然后根据其他因素对其加以调整。这种方法虽然可能生成合理而准确的预估，却倾向于过度重视以往事件，忽视其他因素。在市场快速变化的形势下，过时的锚定数据或将导致预测失实，反而对企业的抉择造成误导。

• 从多个角度看问题。尝试使用其他可替换的出发点和方法，而不是执着于头脑中出现的第一个想法。

• 在咨询别人之前，先独立思考问题，以免被后者的想法所左右。

• 保持开放的心态。多向其他人寻求信息和意见，以拓宽参考框架，推动新思路。

• 避免让他人陷入你的思维定式。在向顾问、咨询公司征求信息和建议时，尽可能少谈自己的想法、预估和尝试性决定。

• 在任何谈判之前，要先考虑清楚你的立场，以免被对方的初始提议所限制。例如，如果你是卖方，不妨在开场白中设定一个较高的防御性价格。

我们都愿意相信自己做出的决策理性而客观，但事实却是每个人都有偏见，而且这些偏见影响着我们的选择。例如，决策者往往强烈偏向选择能够无限延续现状的替代品。

“现状陷阱”源自于内心深处想要保护自我以免受伤害的欲望，而打破现状则意味着采取行动以及承担责任。于是，我们自然会寻找理由，什么也不做。在大多数情况下，安于现状等同于选择安全路径，因为这会减少我们的心理风险。现状具有磁性吸引力。研究显示，你拥有的选择越多，维持现状的吸引力就越大。例如，当人们有A和B两种替代选择而不是只有A时，宁愿维持现状的人就会增多。原因何在？在A和B之间进行选择意味着要耗费额外的精力，维持现状则毫不费力。

在商业上，与无所作为（不做任何事）的过错相比，有所作为（做某事）的过错往往会受到更严厉的惩罚。例如，许多并购案之所以失败，就是因为兼并方避免迅速采取行动——没有在被收购公司强行推进更适合的全新管理结构。典型的思考方式是，“眼下我们不要掀翻小船，等局势稳定下来再说。”随着时间流逝，现有结构更根深蒂固，改变只会更难。如果没有把握变化时机，管理层就会陷入“现状陷阱”。

• 始终提醒自己目标是什么，并研究如何利用现有条件促进目标达成。你可能会发现，当前形势的各项因素是通向目标的绊脚石。

• 永远不要认为维持现状是唯一选择。请确定其他选项，并利用它们摆脱现状，以及仔细评估所有做法的优劣势。

• 问问自己，如果有机会重新选择，是否会选择其他替代方案。

• 避免夸大摆脱现状的付出或成本。

• 现状的合理性会随着时间的推移而改变。对替代选项进行比较时，始终从现在和未来两种角度加以评估。

• 如果你有几个比现状更佳的替代选项，不要仅仅因为难以优中选优而安于现状。要强迫自己进行选择。

另一个深植于人们内心的偏见是以过去为参照来选择，即使过去的选择已不再适用。我们中的大多数人已落入这个陷阱。例如，我们可能会拒绝在亏损的情况下出售股票或共同基金，而放弃其他更具吸引力的投资。或者我们已经投入了巨大的努力，以改善某位员工的表现，尽管我们最初就知道不该雇用他。

我们过去的决策就是经济学家所说的沉没成本——以往所投资的时间和金钱，如今已无法挽回。我们清楚地知道，沉没成本与现在的决定无关，但却在我们心中挥之不去，导致我们做出不恰当的决定。

为什么人们不能从过去的决定中摆脱出来？通常是因为他们有意或无意地不愿承认错误。在个人生活中，承认决定是错的也许是私事，只涉及本人的自尊，但在商业中糟糕的决定往往是公事，会招致同事或老板的批评。如果你要解雇一名表现不佳的职员，而他以前就是被你招进来的，那么这就意味着要你要公开承认自己判断有误。

• 找到与先前决策无关或对此无须承担责任的人，认真倾听他们的意见。

• 提醒自己，即使是聪明的选择也会产生不好的结果，错不在最初决策者，最好、最有经验的管理者也难免会出现判断失误。记住沃伦·巴菲特的至理名言：“当你发现自己身陷坑中，你所能做得最好决策就是停止继续挖坑。”

• 避免沉没成本偏差对下属造成的负面影响。必要时，你要重新分配职责。

• 不要营造一种促使员工畏惧失败、知错不改的文化。在奖励员工时，要考虑他们的决策质量（将他们制定决策时的已知因素考虑在内），而不只是业绩质量。

所谓有利证据陷阱，是一种引领我们寻求支持自己已有直觉或观点的认知偏差，同时会让我们尽力屏蔽与之相左的信息。“有利证据偏差”不仅影响我们从何处收集证据，还影响我们如何解读证据，从而让我们过于重视支持性信息，而忽略了与之相悖的信息。

在这一过程中，有两种基本的心理力量在起作用。首先，在潜意识中，我们倾向于先决定想要什么，而至于为什么，往往会推到以后再去搞清楚。其次，与不喜欢的东西相比，喜欢的东西更容易吸引我们，这种趋势甚至在婴儿期就有据可查。这样一来，我们就会自然而然地被那些支持潜意识倾向的信息所吸引。

• 反思自己是否运用了相同的严格标准检查所有证据，切忌接受未经质疑的证据。

• 找一个你尊重的人扮演“恶人”，对你正在考虑的决定提出反对意见。当然，自己逆向思考会更好，比如，不这么做的最大理由是什么？第二大理由，第三大理由呢？你要以开放的心态研判当下的形势。

• 诚实对待自己的动机。你是否真的在收集信息帮助自己做出明智的选择，或者只是在寻找证据确认你愿意做的事？

• 向他人寻求建议时，问题不要带有倾向性，那是在引导他人提供有利证据。如果你发现一位顾问似乎总是支持你的观点，请换一个新顾问吧。不要让身边围绕着一堆唯唯诺诺的人。

制定决策的第一步是界定问题的框架，这是最危险的步骤之一。界定问题的方式，可以对你的选择造成深刻影响。“框架陷阱”表现为多种形式，它往往与其他心理陷阱密切相关。一个框架能够确立现状或带来锚定目标，可以强化沉没成本或将你导向有利证据。

决策研究人员已经证实，有两种类型的框架出现得特别频繁，会让人们的决策误入歧途：

1. 损益框架

当从收益角度提出问题时，人们会规避风险；而从避免损失的角度给出问题时，人们反而会偏好冒险。此外，人们倾向于沿用现有框架，而不愿以自己的方式将问题重述一遍。

2. 以不同参照点设立框架

当涉及决策框架时，同样的问题，如果运用不同的参照点，会带来截然不同的效果。

例如，你的支票账户中存有2000美元，有人问你以下问题：

你会不会同意？如果这个问题是这么问的呢：

同样是“同一问题，两种问法”。虽然理性地讲，你对两个问题的回答应该是相同的，但研究表明，许多人会在第一个问题上选择拒绝，但在第二个问题上表示同意。导致其反应不同的原因，在于两种框架下不同的参照点。在第一个框架中，参照点为零，强调增量式的收益和损失，一想到损失，就会触发许多人头脑中的保守反应。而在第二个框架中，以2000美元为参照点，强调决策所带来的确切财务影响，使人们转换了视角。

• 不要自动接受最初的框架，无论是由你还是其他人提出的。你要始终以不同的方式重新表述问题，防止因决策框架而导致的感知扭曲。

• 提出问题时，尝试用中立、详尽的方式，结合收益和损失，并包含不同的参照点。

• 在决策过程中，始终努力思考问题框架。在整个决策过程中，特别是在临近结束的环节，问问自己，如果换个框架，你的想法是否会改变？

• 当别人对你的决定提出建议时，审视他们界定问题的框架，并用不同的框架反问他们。

我们中的大多数人都善于对时间、距离、重量和体积做出估计。那是因为我们一直在不断地对这些变量进行判断，并且，这些判断的准确与否可以获得快速反馈。通过日常实践，我们的大脑变得精准。

然而，对不确定事件的估计或预测则是另一码事。虽然管理者不断做出这样的估计和预测，但是他们很少得到有关判断准确性的明确反馈。例如，你判断某一年的油价会跌到每桶15美元以下，并对此有40%的把握，但无法在短期内判断是对是错。唯一的衡量方法是对许多类似判断进行长时间跟踪。因此，在面对不确定性时，我们头脑中的预测结果永远无法被校准。

迄今为止讨论的所有陷阱都会对我们的决策方式造成影响，但还有另一些陷阱，在不确定的情况下，足以产生特别扭曲的效果，因为其削弱了我们评估可能性的能力。让我们看看3种最常见的不确定性陷阱：

1. 过度自信陷阱

尽管我们大多数人不善于估计或预测，但实际上，我们往往对自己的准确性过于自信。这可能会导致错误的判断，从而带来错误的决定。

商业决策的重大举措和投资往往取决于预算。如果管理者低估了某个关键变量的上限或者高估了其下限，就很可能错过具有吸引力的商机，或面临超出预期的风险。

2. 谨慎陷阱

预测者的另一个陷阱表现为过度小心或谨慎。当面对高风险决策时，“为了安全起见”我们倾向于调整自己的估计或预测。

决策者已经将过度谨慎作为正式的决策程序之一，一个极端的例子是“最坏情况分析法”。它一度在武器系统的设计上相当流行，在某些工程和监管机构依然沿用至今。运用这种方法，工程师设计的武器必须在最恶劣的条件下依然能正常使用，即使这些情况的实际发生率微乎其微。“最坏情况分析法”使成本大幅增加，却没有实际效益（事实上往往适得其反，引发军备竞赛），过于谨慎有时与疏于防范一样危险。

3. 记忆陷阱

尽管我们既不过分自信，也不过分谨慎，仍会在做出估计或预测时陷入陷阱。因为我们经常把对未来事件的预测建立在对过去事件的记忆上，受到“戏剧性事件”的深刻影响。如果在上班途中遇到了交通事故，就会觉得其发生率大幅上升；如果一位密友因癌症去世，你也会认为自己因癌症死亡的几率大增。

事实上，任何干扰你、使你无法不偏不倚地回忆过去的事物，都会对你的概率评估造成误导。企业律师在为债务诉讼案件辩护时，经常陷入记忆陷阱。他们要决定是庭外和解还是对簿公堂，这通常取决于对庭审结果的评估。由于媒体热衷报道涉及巨额赔偿金的案件（而忽视其他更为常见的判决结果），律师往往会高估原告获得巨额赔偿的可能性，从而给出的和解方案也往往高于实际需要。

• 首先，考虑极端情况，确定可能数值区间的高点和低点，这将有助于避免被初始估计所锚定。然后，对极端预测值提出疑问。

• 向每一位为你提供预测结果的人强调诚实输入数据的必要性。在合理范围内进行测试，以评估其影响，对更敏感的预测值要多检查几遍。

• 为减少记忆偏差所造成的失真，请仔细检查所有假设，以确保它们没有过度受到记忆的影响。尽可能去获取真实的统计数据，别被主观印象所左右。

当涉及商业决策时，几乎没有哪件事可以不过脑子。我们的大脑一直在工作，不幸的是，有时大脑的思维方式只会给人添乱。在决策过程的每一个阶段，错误认知、偏差和其他思维习惯都会影响我们做出选择。高度复杂和重要的决策最容易失真，因为通常它们牵涉到的假设和预测最多，投入的人力最多，数据输入量也最大。干系的利弊越大，陷入心理陷阱的风险也就越高。

前文我们研讨过的几种陷阱均可单独出现。但更危险的是，它们也能连环出现，互相放大威力。富有戏剧性的第一印象可能会锚定我们的思维，然后我们可能有选择地寻求有利证据，来证明自己的初步判断。我们做出草率的决定，从而确立新的现状。随着沉没成本的增加，我们被困其中，无法当机立断，去寻求新的、更好的可行路径。连环引爆的心理性失误，使得我们越来越难以做出明智的选择。

对于所有心理陷阱，不管是单独的还是连环式的，最佳防御方式在于有备无患。凡事预则立。尽管你无法消灭根植于思维方式中的各种偏差，但在决策过程中，可以多做一些测试，树立起严格的准则，从而在错误判断成型之前，发现思维中的误差。

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