直面挑战:市场增量空间和中小型银行传统优势的“错位”不断扩大
主动有为:“锻长板,补短板”,积极转型突围,争做区域龙头
严峻市场挑战当前,对公转型刻不容缓!中小型银行要放下观望心态,避免自我设限,认清自身核心优势和问题,对症下药,找准方向努力进取,以免错失转型发展机遇。
进入高质量发展时期,规模增长对中小型银行依然至关重要。
在省级的区域市场,如果无法达到区域龙头地位,就会存在被并购的风险。
BCG持续监测中小型银行过去三年的关键发展指标,发现对公业务依然是最重要支柱,对公贡献的存款和贷款平均是零售的1.7倍和1.9倍。因此,
不搞好对公业务,寄希望于零售转型承载全行发展并不现实。
数量庞大的存量企业与机构客户,和精心培育多年的各级地方政府关系,是中小型银行传统的核心优势。
而
中小型银行亟需补强的,一是种类齐全、功能完善、体验上佳的交易银行和投行产品体系,二是对存量重点客户进行价值挖掘、收益提升的综合经营能力。
补上这两块短板,就能更好帮助中小型银行持续巩固并拓展传统优势。
我们发现,过去几年不少中小型银行对公存贷款市占率不断下降,但也有部分银行通过转型,实现了市场排名的“逆袭”。
某中部地区城商行,三年时间,将机构存款全省市占率排名从前五提升到前二,并保持企业存款全省前二地位,使对公存款牢牢占据全省第二,所在城市第一的位置。
对公转型千头万绪,中小型银行往往不知该如何入手。我们认为关键在于打赢三大战役。
中小型银行的核心优势尽管遭受冲击,但相比大中型银行依然明显,对自身优势资源与业务的挖掘还远远不够。要将巨大潜力转化成业绩,需做好三件事。
存量客户分层分类深耕,更有的放矢的发力,做深做好门当户对的客户
依托本地政府资源,优化客户覆盖方式,升级经营策略打法,实现
网格化经营
,在广度与深度发力,建立排他的竞争优势:
某中部区域型银行,20年抓住全省医保统筹契机,快速布局医保统筹账户开立,实现年内医保版块存款增长40+%,大幅提升全省医保市占率。
某东部领先城商行组建了专门的中小企业客户经理团队,实行网格化精细化管理。总行通过CRM自动下发目标客户名单及作业任务,落实标准化开户与服务流程,配套拓户与存款考核激励。2018年该行发布计划,要求所有支行3年新增服务1,000家中小客户,分行3-5年内覆盖所在地20%中小企业。
做优基础产品体验,提升基础产品在存量客户中的营销渗透率
中小银行入局服务大中型企业的交易银行产品时(如跨行资金管理系统、复杂的特定场景支付解决方案等),要对资源投入(产品经理、实施队伍、大客户定制方案)和营销运维成本(项目实施运维、持续运营)有充分认识。购买成熟系统或方案仅是投入的一小部分,培养专业人员与长期运维才是真正挑战。
中小型银行要基于地域和客户特点做投入产出分析,根据自身能力禀赋制定务实的产品能力提升路径。
精细营销管理挖潜:做精做实四步营销闭环,整体推动三个体系转变
营销目标分解要体现客户分层分类管理要求
和业务的策略逻辑,
不能仅仅是财务类指标的简单分解和追踪(即俗称的“给分支行压指标”)
营销动作标准化,总行有效赋能,精细地纠正行为动作,而不只是督
导结果
销售检视体系化,营销流程可视化,
实现总分支全穿透
重点解决基于已有的存量如何进一步增长并有效批量获客的问题。深耕存量客户自身价值的基础上,拓展其关联业务与客户,实现GBC一体化联动,构建客群生态体系,这对于拉动中小企业和零售业务的价值尤其大。
对自身机构客户、战略客户全面盘点,识别中小型银行自身有能力、有资源的生态场景。通常来说,
住建、园区、公共资源、政府重大项目、民生类(消费、医疗等)等场景更适合中小型银行深耕。
识别各场景中G端、B端、C端关键角色、业务逻辑与资金流向,形成全面而详细的场景地图,并进一步转化为业务线索。
某领先城商行通过绘制住建场景机会地图,有效抓取对公存款:
首先,识别出
四类重点负债提升机会:
拆迁款的承接账户、开放商预售款监管资金账户、公共资源交易中心账户、用工平台资金监管账户。
然后,转化为
四种具体营销线索:
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新开户线索:形成全省四类账户拓户名单下发分支机构,逐户追踪开户进展
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资金流线索:制定新房预售时间表,逐项目抓监管资金存款
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产品批量渗透线索:沿建设企业流水,逐个营销供应链1+N产品,进而增加结算沉淀
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场景类贷款渗透线索:沿公共资源交易中心流水形成政采贷、税易贷、医采贷营销客户名单
定位区域内具备高增长潜力的产业,升级建设行业专业化能力,最大程度抓住区域内经济新旧动能转换所带来的新增市场机遇。
行业研究不是简单的“拿来主义”,有的银行团队只是把外部券商或行业协会的研究报告买来腾抄一份名单,即认为自身掌握了行业洞察。但真正落地转化度高的名单,既要结合外部纯行研视角的竞争力判断,也要结合内部银行自身经营现状,更要与自身的授信策略紧密契合。
真正能转化成差异化经营优势的“行业洞察”到底意味着什么?
意味着前线客户经理既要知道最值得触达的“Who”(名单),还要知道“What”(应推荐什么产品服务)、“When”(挖掘、激发和转化需求的最佳时机)、“Where”(通过何种渠道和路径触达)
意味着产品经理能基于细分客群需求洞察,定制化改进相关产品功能、优化相关流程,使针对该细分行业的服务效率和客户体验进一步提高
意味着授信团队不仅是停留在看抵押担保、看历史三年财务指标这种普适所有行业的基础评估逻辑上,还能掌握能深入理解业务本质、能更前瞻评估企业未来经营现金流的专业判断方法