2022，中小型银行对公业务怎么干？

• 新常态下 ， 宏观经济增长趋缓。

• 固有优势业务见顶 ， 负债端，财政/机构存款增长乏力，利差显著收窄；资产端，政信和房地产业务投放收紧，风险渐露。

• 大行下沉，护城河受压。 政府和企业客户自身经营层级逐渐上收，大行发挥定价、系统体验、总对总批量营销等竞争优势，争抢、蚕食中小型银行优质客户。

• 新市场、新能力布局不足。 对本地战略新兴产业缺乏充分认知和客户储备，交易银行、投行等“新型业务”能力尚在发展阶段。

严峻市场挑战当前，对公转型刻不容缓！中小型银行要放下观望心态，避免自我设限，认清自身核心优势和问题，对症下药，找准方向努力进取，以免错失转型发展机遇。

明确发展定位：成为对公业务区域龙头

进入高质量发展时期，规模增长对中小型银行依然至关重要。 在省级的区域市场，如果无法达到区域龙头地位，就会存在被并购的风险。

BCG持续监测中小型银行过去三年的关键发展指标，发现对公业务依然是最重要支柱，对公贡献的存款和贷款平均是零售的1.7倍和1.9倍。因此， 不搞好对公业务，寄希望于零售转型承载全行发展并不现实。

拓展核心优势：深度经营本地市场

数量庞大的存量企业与机构客户，和精心培育多年的各级地方政府关系，是中小型银行传统的核心优势。

而 中小型银行亟需补强的，一是种类齐全、功能完善、体验上佳的交易银行和投行产品体系，二是对存量重点客户进行价值挖掘、收益提升的综合经营能力。 补上这两块短板，就能更好帮助中小型银行持续巩固并拓展传统优势。

尽快行动起来：全力推进业务转型，实现市场地位提升

我们发现，过去几年不少中小型银行对公存贷款市占率不断下降，但也有部分银行通过转型，实现了市场排名的“逆袭”。

对公转型千头万绪，中小型银行往往不知该如何入手。我们认为关键在于打赢三大战役。

中小型银行的核心优势尽管遭受冲击，但相比大中型银行依然明显，对自身优势资源与业务的挖掘还远远不够。要将巨大潜力转化成业绩，需做好三件事。

机构客户“横到边、纵到底”

依托本地政府资源，优化客户覆盖方式，升级经营策略打法，实现 网格化经营 ，在广度与深度发力，建立排他的竞争优势：

• 广度 – 分层分类全覆盖， 总行领导到分支机构行长，层层对接各级政府机构，责任到人，维护稳定关系；根据不同机构类别，匹配专营团队，制定经营策略并推动业务落地。

  
  

• 深度 – 政策变化紧追踪， 配置专人对政策进行日常跟踪与研究，分析识别其中的业务机遇，制定针对性策略与定制化产品方案。通过全过程闭环管理抓执行落地，抢占业务先机。

战略客户做对做深做优

• 做对： 战略客户的重要性毋庸置疑，但必须要精准定位，才能确保资源投入有理想的回报。不是所有本地大型企业都适合中小型银行经营，例如大型央企在特定区域的子公司，或者由央企主导、头部集中度特别高的行业，就不太适合中小型银行经营。结合自身的资源、关系和经营能力， 中小型银行更多应聚焦本地百强或者本地龙头上市公司 。

• 做深： 中小型银行往往并不缺乏“对的”客户储备，但需 将成为客户的战略合作伙伴作为核心目标 ，配置专属的铁三角团队（客户经理、产品经理和审批官）提供高效、综合服务。同时定期开展账户规划，制订“一户一策”营销方案，体系化全面挖掘客户价值。

• 做优： 发挥中小型银行经营层级优势， 实行重点战略客户总行提级经营 ，以更高的拜访层级，更强的跨部门资源调配，更快的总行需求响应速度巩固和战略客户的伙伴关系，抢夺钱包份额。

中小客户做主办行

• 价值定位要准确： 中小客户数量众多但单户业务价值不高，往往得不到银行足够重视。但中小客群却是低成本负债的有效来源，蕴藏发展成优质中大型企业的潜力。 中小型银行要明确做中小客户的主办行，不仅仅只是完成普惠贷款指标，更重要的是做好基础结算和服务，夯实客户基础。

• 组织团队要适配： 中小型银行普遍采用综合客户经理制，实践证明用服务大客户和机构的客户经理队伍去服务中小客户往往效果不好。 建立专职服务队伍，匹配合适产品与流程是经营好中小客群的关键。

基础交易银行产品的体验优化很重要

• 基础服务价值大： 基础的现金管理类服务（如账户、支付、收单、网银等），和供应链业务（如票、证、函等）能有效促进中小企业结算量提升，提高客户粘性，降低负债成本。

• 体验提升是关键： 要真正从客户视角（而非银行视角）优化体验，实现端到端流程全面线上化。可以优先做好网银产品的体验，提升使用率。

加强基础产品的营销推动

• 地推能力建设： 体验优化基础上，加强对交易银行基础产品（如开户、收单、信用证/福费廷、专项保函等）的营销推动力度，提升前线人员产品知识，对客户开展有效引导。

• 精准作战地图： 信用证、专项保函等产品具有鲜明的需求场景和客户特点，总行部门要画好画像，形成潜力存量客户名单，给分支行明确的营销指引。

• 销管激励强化： 一是明确营销规定动作，通过精细化销售过程管理，推动全员参与开户、收单等基础产品营销；二是督导支行配置专项资源，确保高效执行总行要求。

复杂类交易银行产品要务实规划

中小银行入局服务大中型企业的交易银行产品时（如跨行资金管理系统、复杂的特定场景支付解决方案等），要对资源投入（产品经理、实施队伍、大客户定制方案）和营销运维成本（项目实施运维、持续运营）有充分认识。购买成熟系统或方案仅是投入的一小部分，培养专业人员与长期运维才是真正挑战。 中小型银行要基于地域和客户特点做投入产出分析，根据自身能力禀赋制定务实的产品能力提升路径。

营销目标分解要体现客户分层分类管理要求 和业务的策略逻辑， 不能仅仅是财务类指标的简单分解和追踪（即俗称的“给分支行压指标”）

• 精准目标名单： 如战客和机构客户的营销目标须拆解到具体名单和产品加载要求，对中小企业批量获客与重点场景拓展要形成目标清单及策略。

• 精密指标引导： 如针对存款指标，要对核心新增来源制定策略和沙盘指引，同步加强对销售回行率、票据本行回贴、贷存比等过程指标的强检视。

• 精确分解到人： 确保目标名单和沙盘策略分解到正确的部门、分支行和团队，责任、指标、动作到人。

营销动作标准化，总行有效赋能，精细地纠正行为动作，而不只是督 导结果

• 精细化过程管控： 在营销管理中注重如客户不同层级拜访频率等过程指标监控；确保营销团队按照专业职责分工，各项规范动作精准及时到位。

• 规范化工具模板： 总行制定细化的营销模板，针对不同行业不同类型客户设计营销产品组合，针对不同营销阶段定制话术。

• 数字化销管赋能： 优化并丰富CRM等数字化系统功能，实现客户全视图、销售全过程、业绩全指标的实时、分角色、高度可视化，提升营销管理效率。

销售检视体系化，营销流程可视化， 实现总分支全穿透

• 注重过程： 更多聚焦策略执行过程中的问题，销售线索管道中的堵点，和分支机构普遍面临的难点，及时纠偏，为下步营销推进指明方向。

• 层层穿透： 落地总分支三层销售检视体系，形成从总行直到一线团队的顺畅、双向营销策略传递通道，同时也帮助总行及时获取最前线经营反馈。

重点解决基于已有的存量如何进一步增长并有效批量获客的问题。深耕存量客户自身价值的基础上，拓展其关联业务与客户，实现GBC一体化联动，构建客群生态体系，这对于拉动中小企业和零售业务的价值尤其大。

对自身机构客户、战略客户全面盘点，识别中小型银行自身有能力、有资源的生态场景。通常来说， 住建、园区、公共资源、政府重大项目、民生类（消费、医疗等）等场景更适合中小型银行深耕。

识别各场景中G端、B端、C端关键角色、业务逻辑与资金流向，形成全面而详细的场景地图，并进一步转化为业务线索。

• 组建跨部门柔性团队， 实现类敏捷化组织，赋予正确的职责定位与有效的沟通方式（如同址办公等），提高场景转化效率。

  
  

• 着眼全场景机会转化，而非只关注点状产品创新。 这是中小型银行的常见误区。做对公场景不是做点状“爆款产品”，而是要把场景内的机会地图真正做细做实。

• 配套考核、分润机制： 对公和零售、机构和企业客户、战客和中小客户、以及不同分支机构之间形成明确的考核与分润机制，强化营销协同与联动。

定位区域内具备高增长潜力的产业，升级建设行业专业化能力，最大程度抓住区域内经济新旧动能转换所带来的新增市场机遇。

前瞻性盘点细分成长赛道、聚焦本地特色化 产业集群

• 相较大行，中小型银行往往能更及时地获知并理解本地政府的经济产业规划、相关落地政策细则的变化和企业经营现状。 中小型银行应借助地缘优势，构建本区域内行业的深入洞察， 通过定量分析不同细分赛道的企业数量、产值规模、利润率、增速、企业金融需求旺盛度、金融同业竞争等因素，综合盘点出需战略性重点深耕的细分行业赛道，并致力于在相关赛道上赶超大行、形成区域领先优势。

• 优质细分赛道既包括目前规模尚不大、仍在高速成长中的新兴行业，也包括本地规模可能已经很大、但在快速升级产品技术、转型商业模式、努力加载“新动能”的传统行业。 在当地已形成集群化经营优势的本地特色产业对中小型银行尤为关键， 例如浙江桐庐专精于内窥镜（属于高端医疗影像设备中的细分赛道）、东莞松山湖专精于智能机器人、宁波宁海专精于汽车零配件等。这些本身增长快速、且头部企业规模集中度仍相对有限、优质成长性企业数量仍多的细分行业，是中小型银行与大行拼抢增量的最佳战场。

构建真正有效的行业认知能力

行业研究不是简单的“拿来主义”，有的银行团队只是把外部券商或行业协会的研究报告买来腾抄一份名单，即认为自身掌握了行业洞察。但真正落地转化度高的名单，既要结合外部纯行研视角的竞争力判断，也要结合内部银行自身经营现状，更要与自身的授信策略紧密契合。