作者：保罗·弗里嘉
来源：《麦肯锡工具》，机械工业出版社授权发布
导读：全文框架：
交流是人际关系中最重要的因素，它既包括团队内成员的沟通，也包括与团队外人员的沟通。本章不仅给出了处理人际交流的技巧，还专门讨论了交流中的倾听问题。
规则一：沟通不息
在我看来，沟通不足的成本远高于沟通过度的成本。据此，我们可以得出第一条执行规则：沟通不息。这条规则应贯穿于项目的整个过程，项目组的每位成员都应与他人分享关于个人背景、项目背景、同类项目、议题、交付、收获、新点子、问题界定变化以及客户见解方面的信息。不过，最好合理地使用电子邮件、电话和面对面沟通，因为电子邮件会产生误解，而其他形式的沟通则有助于建立团队的和谐关系并创建开诚布公的沟通氛围。
规则二：用心倾听
对于项目组的每位成员而言，关键的执行规则之一就是学会倾听，
其中有四个诀窍我觉得值得一提。
另一个与倾听相关的建议就是积极地向那些尚未给团队贡献智慧的成员征求意见。对于那些内向的团队成员而言，这尤为重要。
规则三：人事分离
关于交流的最后这条执行规则对于创造和谐团队最为有效。当团队成员正全力解决棘手的问题时，这条规则尤其有益。我想每个人都经历过七嘴八舌讨论的情况。在团队解决问题时，团队成员的多样性会带来不同的见解，而这往往有助于找到更好的解决方案。其实，真正重要的并不是问题本身，而是处理不同意见的方法。不过，难题往往在于每当我们提出一个想法或观点时，就会受到它的束缚。一旦自己的观点遭到小组的反对，我们可能会变得冲动并进行激烈的争辩以使他人接受自己的观点。不过，最好的办法是说出自己的观点，把问题本身和提出问题的人相分离，然后从正反两面对观点展开讨论，重点关注积极的方面。
评价是影响团队成员成长的关键因素，你需要围绕明确的目标对团队及其成员进行评价。富有建设性的反馈是门艺术，它会不断激励并鞭策团队成员。
规则一：讨论团队协作状态
对团队协作状态的讨论通常表现为启动时的沟通、期中的检查和事后的审查。
对团队协作状态的讨论应该涵盖哪些基本的内容：每位团队成员的性格及工作喜好、如何处理分歧以及如何就项目进程进行沟通。其难点在于说服整个项目组这些内容是值得讨论的，因为我们都有在团队工作的丰富经验，所以往往会逃避这类讨论。但事实是，只有通过这样的讨论，才会形成一种更积极的工作氛围。
最有效的沟通往往发生在放松的背景下，比如在进晚餐或喝茶时。
规则二：确定期望与监控完成情况
评价步骤：确定、记录期望，并跟踪完成情况。这些为什么是必要的呢？因为没有评估标准，也就谈不上结果。这同样适用于商业经营和团队工作。不过，这里更看重的是任务的完成，而不是对效果的定量分析。
规则三：明确个人发展目标并相应调整工作计划
在项目开始实施之前，每个人先进行自我评价，然后与他人分享自己的进步，同时要争取团队的帮助以使自己取得更大的进展。随后，每位成员要跟踪自己的进展情况，寻求投入并重新调整那些旨在实现预期目标的行动。
策略性地利用团队成员各自的优势，构建一支高效的特种部队，同时，用实时反馈来保障项目的顺利实施。
规则一：充分利用专长
毫无疑问，项目组应当利用好其成员固有的专长
。那么，该如何分配项目各个部分的职责呢？一般地，团队成员担负的角色（特别是在商学院）可归结为两类：流程类和内容类。流程类角色包括：
● 把握全局者
—
负责项目的整体运作和成果展示。
● 计划监督者
—
跟踪计划的时间进度和完成动态。
● 沟通者
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负责与客户的联系。
● 吹毛求疵者
—
确保各种意见都得到考虑。
● 情绪试探者
—
不断检查团队的士气。
内容类角色包括：
● 职能专家
—
负责策略、营销、财务、运营等职能。
● 关系大师
—
负责与外部机构的联系。
● 经验之谈
—
过去从事过类似项目的成员。
要记住的是，项目组里有可能缺乏能承担重大内容责任的成员。这种情况在咨询公司不可能发生，但商学院的团队却有可能发生。如果出现这种情况，那么团队必须努力从外部寻求一些内容方面的专家。
规则二：各司其职
权责明晰所带来的具有积极意义的副产品是，团队成员彼此知道各自在做些什么、预期的结果是什么以及预计何时能完成。
项目期限的设置能促进工作效率的提高，因为人们总是习惯于在有限的时间内做无限的事情。
通常在项目实施之初，我们很少能明确关键问题、假设以及工作分组。根据目前的任务完成情况以及最终成果的重要性来对任务进行微调，实质上也是我们协助队友、确保项目顺利进行的绝佳机会。
规则三：实时反馈
最佳团队应鼓励建设性地及时处理反馈信息。
有效反馈最重要的特点就在于及时性。
通常，反馈最好是在私下进行。不过，反馈有时也可能来自项目组的小组会议，尤其当这种会议由第三方促成时。当然，措辞也是至关重要的。
反馈应包括哪些内容呢？首先，反馈应做到平衡。提供反馈时，要确保先对正面的贡献进行表扬，然后再提及改进机会。反馈应遵循以下几点建议：
● 反馈要做到有正有反，保持平衡。
● 反馈要具体，不要泛泛而谈。
● 要从具体个人的角度而非他人、大家的角度反映问题。
● 要用实例来说明因果关系和影响。
● 要以正面展望来结尾，同时要提供方向。
激励应当“因人而异”。团队主管的任务在于了解团队成员的差异，并确保对特定的人采用了正确的激励方式。
规则一：确定个性化激励因素
首先要做的是对团队成员间的差异进行系统的分析：
● MBTI 性格测试：迈尔斯 - 布里格斯类型指标。
● DISC 性格测试：主导、影响、稳定性与一致性。
● 五大人格特质分析：开放性、严谨性、外向性、亲和性与神经质。
● 优势识别器：“现在，发现你的优势”。
在我于 1996 年加入麦肯锡时，公司要求所有的顾问在承担首个项目前参加MBTI 性格测试。随着项目的开始，所有成员都必须参加团队会议公开他们的 MBTI 类型、工作方式、个人喜好以及各自的小毛病。此类工具的广泛使用促进了团队成员彼此的了解，让他们知道该如何激励对方。
例如，MBTI 性格测试或其他性格评估中经常出现的几种关键性格类型是：
● 外向型：性格偏外向还是偏内向？
● 理性型：是更善于归纳（从数据到理论），还是更善于演绎（从理论到数据）？
● 果断型：做决定是迅速还是缓慢？
● 人际互动型：对团队成员的敏感程度如何？
将重点放在对团队整体成果的最终奖励上。
对应的策略包括直接讨论可能实现的个人和专业成果，如赞美、提升，甚至金钱奖励等。
规则二：积极正面影响团队成员
戴尔
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卡内基一针见血地指出：赢得朋友并能影响他人的秘诀在于关注对方并时刻给予他们真诚的赞美。在此介绍 5P 原则：
● 认真准备（prepare）：观察身边之人的积极行为并了解他们的背景。
● 他人为重（put others first）：这是生活中需遵循的普遍法则。
● 真诚赞美（praise sincerely）：与他人分享你的发现，但切忌过分与虚伪。
● 勿施压于人（pressure no one）：互动时，避免谈及令人尴尬的话题和靠得太近。
● 提供帮助（provide value）：为了强化你的成果，还要设法长期提供帮助（我最喜欢的方式就是给他们寄一些他们感兴趣的读物）
如果某个人说很难找到积极的话题，那这可能是由于他沉溺于某些消极的事情而难以自拔。要使团队和谐，关键是要找出并宣传那些积极的内容。只要这样做，那么激励程度就会迅速得到提升，你和对方都会更受激励。
规则三：庆祝成就
庆祝往往是关注项目积极成果的好机会，如对顾客的影响、个人目标的实现和共同取得的成果。项目完成后举办此类庆祝活动应该成为一项标准操作程序。麦肯锡在支持这些活动时通常都是很慷慨的。举办过无数次此类的庆祝活动，而且远比你所想象的要盛大得多。我记得项目结束后的庆祝活动常常包括豪华轿车接送、高尔夫、参加盛宴、去亚利桑那度假、温泉理疗等活动。
找到解决方案的第一步是界定问题，否则你只会沿着错误的道路离真相越来越远。避免无关紧要的工作，确保团队将注意力放在核心问题上。
规则一：明确关键问题
如何确定关键问题呢？第一步就是要到客户那里，设法弄懂他们对关键问题的观点和想法。
经过初期的沟通，接着就要开始集思广益。当然，首先要做的是列出来自客户公司和团队成员的建议，并加以梳理以消除冗余的成分。
要清楚实际中的关键问题往往是针对特定客户和特定项目的。同样要注意的是，这里是按管理职能来区分的，当然也可以按其他方法，如层次、地域或时间，来考察关键问题。
