不打广告，不引入战略投资，不上市圈钱。
它有34万名员工，1.6万台运输车辆，19架自有全货机及遍布全球的12000多个营业网点，占据全国快递行业的18%，仅次于中国邮政。
有人说：给你三年30亿，你也砸不出一个新的顺丰。
2016年，民营快递企业相继上市，谋求资本助力，
顺丰也按耐不住了。借壳鼎泰新材，市值达到2040多亿，持股99.90%的王卫身价超过1300亿元，超过李彦宏和许家印。
上市的原动力，或许是迫于直营模式带来的管理压力，或许是顺丰员工高待遇下的人力成本，或许是航空仓储等资金短缺，甚至只是为了给“四通一达”这些先入者一个行业标杆者作用。
王卫把一家几十平米店面的“水货生意”，做到了行业第一的高度，又不断布局产业生态，顺丰接下来何去何从，答案或许只有王卫知道。
90年代初期，企业大规模从香港迁移至珠三角地区，香港和广东地区形成了“前店后厂”的模式。
没读过多少书的王卫，比其他人更懂得如何寻找出路。起初他受人之托，在广东和香港之间“带点货”。后来东西越来越多，当用拉杆箱子也装不下的时候，王卫意识到这是一个商机。
1993年，
王卫跟父亲借了10万人民币，在香港钵兰街创立了顺丰速运。一间几十平方米的店面，6个创始人兼快递员，没有现代化、接货和派件极不规范。当时国内快递市场门槛较低，几个人，一台车，就可以去揽生意。
一位顺丰早期的员工说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。每个人都像疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”这样的状态没多久，从顺德到香港的陆路口岸，以及番禺到香港和澳门的快船的业务，几乎都被王卫承包。
顺丰诞生的香港砵兰街，地处旺角和油麻地旧区。声色犬马，龙蛇混杂，这里被人称为没有香港政府认可的“红灯区”。
早年间，在砵兰街的邻居对他印象深刻，“王卫和顺丰来了之后，一直有货车上上下下拉货，慢慢这里开始有别的物流公司，还有足浴店。”他带旺了整条街。
顺丰所做的生意，其实是在瓜分中国邮政(EMS)的蛋糕，王卫的策略是“割价抢滩”。中国邮政(EMS)一件货收70元，顺丰只收
40元，用低于市场均价30%的价格揽货，顺丰吸引了大批中小商家。
通过一系列的价格战，顺丰已经局部垄断广深港货运。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但派去广东谈判的人最终被当地海关婉拒。中铁了解到，顺丰在当地垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。
其实，在顺丰发展的早期，很多人对顺丰模式抱有质疑，甚至有同行诋毁：
顺丰算什么快递公司，不就是一个老鼠会吗?
因为各地的量太大，除了司机和副驾驶，顺丰运送快件的车里面的座椅被拆得精光，以便塞下更多的物品。按照中国的交通法规定，这种“人货混装”的运输方式不能在一线城市的中心城区行驶，顺丰为此每年作出几百万的交通罚款预算。
他就像维托·柯里昂，一个信佛的教父，一个人性的老板
王卫信佛，当然知道“知恩报恩”的禅理。
2008年金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，或许和自己曾是快递员有关，王卫经常强调，“收派员才是顺丰最可爱的人。”
网上流传一张顺丰快递员在大雪中吃盒饭的照片，王卫看过张照片及背后的故事，没控制住飙了泪。他用浓重的粤、港口音说，“看着顺丰的孩子冒着雪吃便当，觉得很对不起大家!”
在某年顺丰年度最佳员工颁奖典礼上，一个顺丰快递在派送件途中发生车祸，却坚持等到接手快件的人来了才肯上救护车。王卫当场对着台下上千人，给他深深鞠了一躬。
因为起于草莽，王卫特别江湖仗义，甚至有点兼具绅士和威严的“教父”维托·柯里昂的味道。
比如2016年，在顺丰快递员与一辆京牌轿车发生剐蹭被打耳光一事后，王卫罕见发声，在其朋友圈字正言辞，“看这个视频时，我觉得是我在挨打。这不是赔钱和道歉的问题，这是尊严的问题。顺丰一贯教育员工从内心尊重每一个人。如果我在这件事上妥协，如何面对所有的顺丰员工，如何配做顺丰总裁?”
在顺丰内部，还流传着这样一些故事。一位工号为“00002”、从顺丰成立就一直跟在王卫身边的老清洁工，受到了王卫的特殊礼遇。他向这位清洁工承诺：“你在这个公司一天，我就养你一天。”
除此之外，顺丰还有这样一种“潜规则”。许多管理人员或者区部经理，都是从基层的快递员、仓库管理员慢慢提上来的。这些人有一种来自底层的豪爽，在面对媒体时，又因为没有经验而显得腼腆，不知道说什么。
王卫的管理方式可能过于人性化，甚至和现代管理哲学严重相悖。但是换个角度想，顺丰拥有34万员工，要管理好这帮人，王卫只是用了最朴素的管理方式：
精神上重视你，物质上不亏待你，让你成为命运共同体，有这样的老板你能不好好干活吗?
在快递行业发展之初，规模的扩张，网点的建设是所有快递公司开疆拓土的手段。加盟商这种轻资产模式，也使得顺丰在几年的时间内迅速崛起。
2010年底，媒体频频曝光“暴力分拣”和“爆仓”事件，折射出加盟制企业的管理短板。
王卫也意识到这些问题，他将那些具有极大经营自主权的加盟商称为“地方诸侯”，隐患如鲠在喉，王卫不得不痛下决心，大刀阔斧搞了一场削藩运动。
但是，在这个“与整个行业为敌”的过程中，王卫遇到了不少挑战。
物流行业鱼龙混杂，就像以前的镖局一样，多少有点黑社会背景。传言王卫在肃清加盟店时，得罪了很多人，甚至江湖传出有人花钱请黑帮追杀王卫。
也许是出于谨慎，王卫极少抛头露面，身边保镖成群。到了2000年，王卫就把顺丰彻底改造成了一家直营快递公司，这个模式在当时的中国只有两家，另一个是国家队中国邮政(EMS)。
顺丰的直营模式，造就了企业的一体化管理。在大家还在疯狂扩张，疯狂拼市场占有率，在疯狂搞价格战的时候，在17年前，他就已经完成了这个过程。
其他快递公司需要依托阿里淘宝系，大幅扩大业务量，但顺丰依然在坚持做自己的高端市场，这导致王卫和马云心有隔阂。
马云曾两次赴香港约见王卫，均遭后者婉言相拒。
王卫不但不见马云，甚至也和媒体绝缘，创业18年来，从未接受任何媒体的采访。
一位行业报主编多年来一直邀请王卫“来编辑部坐坐，不是采访，就是内部交流”，王卫答应归答应，却从没出现过。就连顺丰的企业内刊《沟通》，也从未出现过这位掌门人的面孔。
即便是一位顺丰的副总或高管，他们都会在采访结束后为难地表示要隐去职务和姓名，理由是：“王卫都如此低调，我们最好不要出来抛头露面。与其这样，不如脚踏实地地干，这样心里踏实。”
