名创优品：如何讲好中国品牌出海故事？｜8000字案例+方法论

中国品牌全球化是这两年大家最关注的品牌叙事之一，但这条出海之路艰辛超出了大多数人想象。 ‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

以全球化做得较为出彩的名创优品为例，其最新财报显示：

名创优品2023财年总营收114.7亿元，其中海外收入超过38.2亿元，占比提升到了33.3%。而截止6月30日，名创优品全球5791家门店中，海外门店数则达到了2187家。

2023年初，名创优品发布全球品牌战略升级之后，在海外扩张的步伐更加快迅。5月，名创优品全球旗舰店亮相美国纽约时代广场，成为首个入驻纽约时代广场的中国品牌。

就消费品而言 ， 美国市场的品牌门槛、客单价以及整个行业所处的阶段，对全球都具有风向标的意义。

名创优品CMO刘晓彬

随着“超级门店”概念的提出和布局，名创优品在广州北京路的旗舰店单月也突破了500万元。这样的蜕变是如何发生的？名创优品是如何从“性价比之王”到最会玩IP的生活潮流品牌的呢？

从目前的数据来看，不管是出海、IP联名，还是超级门店，名创优品都已经成为一个中国品牌全球化发展绕不开的案例。尤其是在当下，很多人处于感到失焦、迷茫的十字路口，而关于中国品牌的未来、关于下一个十年，且看名创优品如何作答。

全球品牌战略 升级：

看见名创优品的下一个十年

名创优品在年初发布了全球品牌战略升级，这半年有哪些新的成果，品牌有没有什么大的变化？

品牌升级是一个系统化的工程，名创优品在商品、供应链、门店运营、组织等层面都做了大量工作。

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最近半年名创优品的大店策略和模型得到了验证，接下来会开更多的大店，通过全球旗舰店、国家旗舰店、城市旗舰店/形象店三个层次来打造超级品牌的店型感知。

大店租金相对较高，名创优品依然实现盈利，因为产品组合、产品创新以及IP对产品的赋能合力创造了很多心智流量，撬动了不同圈层的IP粉丝到店消费，而不只是拦截shopping mall里的流量。

另外，名创优品还会对大店进行主题式改造。比如2023年6月广州北京路旗舰店的迪士尼皮克斯“开心烘焙”主题，连外立面都进行了相应改造，也因此成为今年夏天广州最热门的网红店之一，吸引了大批用户主动前来打卡。

名创优品的很多商品品类都为用户提供情绪价值，这源于名创优品对自己的定位：“以IP设计为特色的生活潮流品牌”。

以名创优品全球范围内的三大战略品类“盲盒、公仔和香水香氛”为例：

过去大家去名创优品的场景是，到shopping mall吃饭或休闲娱乐，看到名创优品的门店，顺带逛一逛。但现在我们希望用户能知道名创优品有哪些心智招牌菜，当他对这些品类有需求时就会主动到店购买，这个升级的效果也非常显著。

2023财年，名创优品毛利率超过38.7%，较去年同期上升8.3%。营收和净利润双双创下新高，2023财年Q4财季营收32.52亿元，调整后净利润5.7亿元，净利率达17.6%，这些数据都凸显出公司在品牌升级之后的经营及盈利能力显著提升。

其实名创优品从2022年全年就在筹划了，这是一个厚积薄发的过程，商品的能力不可能靠半年或一年的时间打造出来。

在过去的十年中，名创优品与全球超过1100家供应商建立了良好的合作关系，能够在较短时间内完成规模化定制生产、精准分发到全球门店。

名创优品创始人叶国富在最近一次业绩电话会上说，名创优品创业的前十年是抓住了供应链红利，通过成本领先把盘子做大。

2023年是名创优品升级转型的第一年，品牌定位在名创优品CMO刘晓彬的脑海中愈发清晰：

面对国内外最新的变化和趋势，名创优品不能仅靠成本领先，而是从成本领先和产品差异化这两个维度出发参与全球竞争，所以将品牌定位更新为“以IP设计为特色的生活潮流品牌”。

过去一年，名创优品一直都在做这些事，只是并没有很精准地将战略表达出来，更多是边做、边思考、边复盘，然后才提出清晰的战略目标和指导路径。

现在旗帜鲜明地提出“以IP设计为特色的生活潮流品牌”，其实是想把设计感及IP融合到生活潮流产品中——这其实有点类似于开创新品类，因为过去的潮流板块主要是衣服鞋帽等。

名创优品的目标是成为全球化发展的超级品牌，其中包含五个“超级”。

第一，“超级符号” ‍

把logo中的Wink笑脸提炼出来，希望把它打造成品牌的心智资产，具象化、最大化地表达我们的价值主张、美好生活观点和开心哲学这一经营哲学。

第二，“超级品类” ‍

明确地选择了“盲盒、公仔、香水香氛”这三大全球战略品类，打造名创优品的心智招牌菜。

第三，持续推进“超级IP”战略 ‍

不仅在跟外部版权方合作，也在持续孵化和运营原创IP。

名创优品当前有两个原创IP形象：

第四，“超级门店” ‍

从自身的特性出发，门店是名创优品和消费者沟通最主要的阵地。

名创优品2023年已经初步验证了大店的业务和财务模型，接下来会鼓励加盟商和代理商在全球核心、高势能的商圈里开更多大店，坚持这种“高投入、高产出、高收益”的发展方向，相信未来几年名创优品会开出更多高品质的大店。

第五，“超级用户” ‍

主要针对名创优品的会员和私域用户。

在这些年的业务实践中，名创优品发现用户的二八原则非常明显，甚至还要更夸张，10-20%的高价值用户可能贡献了60-70%的销售额。而这些高忠诚度、高复购率的超级用户是我们要去持续经营放大的。

除了销售贡献外，这些“超级用户”也像品牌大使一样，为名创优品的产品创作并分发种草内容，为品牌传播口碑，裂变拉新。

名创优品当前正在围绕这五个“超级”构建未来全球化的超级品牌。

名创优品的“超级门店”

很多中国 品牌此前都做过类似超级门店的实验，但效果反馈大都不佳。名创优品为什么要做超级门店？超级门店的概念在公司内部是如何被确立的？它的未来会怎么样？

名创优品的CMO刘晓彬表示，公司团队会在探索的过程中不断沉淀经验和心得体会。如果近三到五年有持续关注名创优品的线下门店，就会发现品类结构和主推品类都发生了变化——名创优品的客群比较大众，但最核心、最具消费潜力的还是年轻人。

所以名创优品围绕年轻人的需求去优化商品结构，重心放在能提供情绪价值、强IP属性、有差异化的品类上。

从成立“大师创香室”，再到行业首创“大师花艺香薰”和推出“香氛博物馆”提升消费认知，名创优品大力提升了香薰品类的消费心智和需求。

2023年名创优品香薰品类产品累计营收超18亿元，其中首创品类大师花艺香薰自去年底上线以来累计营收近3000万。

在探索的过程中，团队的认知也在不断刷新。

创始人叶国富在内部经常说，他自己都不敢想象广州北京路旗舰店单店单月能达到超过500万元的销售业绩。时代广场店这么高的租金以前也是想都不敢想去拿店的，但现在发现其实只要产品有设计创新、有类似IP这样的差异化特色，大家的消费力还是存在的。

名创优品的产品有独特性和差异化，虽然主打情绪价值，但始终坚持性价比这张底牌，所以即便是在零售行业极其发达、各个赛道都有众多玩家的美国市场，名创优品也依然具备竞争力。

那么，名创优品要做大店的想法最初是怎样萌生的？

全球品牌战略升级要有焕然一新的形象。而对于消费者来说，最直观的就是门店：在大众认知里，开大店代表大品牌有实力，在奢侈品林立的商圈开大店的一般都是高端品牌，门店大且设计很时尚的往往都是潮流品牌。

门店也是跟消费者沟通的最佳载体。

比如，名创优品成都春熙路旗舰店的三楼是“香氛博物馆”，是名创优品和全球顶级的香薰公司芬美意合作打造的。消费者可以在这个场景里开启闻香、调香的互动体验，也会因此感受到名创优品做香薰的专业性。

单看“香氛博物馆”的坪效不算高，因为它不以卖货为导向，而是在做消费者的品类心智教育以及品牌的专业形象打造。现在名创优品也在慢慢寻找平衡，思考怎么做既有品牌效应，又能取得不错的经营成果。

名创优品的IP联名实操方法论

名创优品在IP联名方面有如下几点特色： ‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

第一，横跨多个品类，SKU数量也很多。

名创优品积累了大量供应链资源在IP上新时能推出丰富的产品。而很多品牌做的IP联名只是体现在某一单品上，很难形成较强的IP系列化主题和氛围。

第二，7年IP联名经验教训，训练了操盘体感。

名创优品从2016年开始做IP，到现在已经7年的时间，在这个领域积累了很多经验教。比如对IP的选择、在全球不同区域市场里IP的影响力、IP市场开发的成熟度，以及从生意层面上看它是否有很大机会等等，都训练出了操盘的体感。

有些时候名创优品的IP联名也不追求生意的最大化，而是追求营销层面的话题性，看能否吸引一些垂直圈层的粉丝。

比如：

所以在IP的选择上，名创优品的命中率比较高，总是能够精准地找到适合名创优品的客户群。

第三，产品设计能力也是IP联名做好的要点。

成熟的版权方提供的是图库，你要基于图库设计产品，而不是简单地把图案贴在产品上就叫联名——这就是为什么名创优品会把大耳狗做在杯盖上。

名创优品在IP联名上也踩过坑，并在此基础上进行了自适迭代： ‍‍

对名创优品CMO刘晓彬来说：最值得反思的是极个别IP本身非常成功，一开始销售也非常火爆。然而在返单时把库存加得过深，后面直接影响了周转效率。在那之后，名创优品再做联名就做了一些迭代。

第一，开展更多的前期测试

基于名创优品大体量的会员和私域粉丝测试IP的受欢迎程度，对IP产品进行销售预测再订货，同时凭借越来越柔性的供应链进行小单快返，保持高效周转。比如，芭比就是一个典型。一开始名创优品订的货值并不高，上线3-5天时间，部分单品都售罄了。

第二，用售罄率指标去评估IP的火爆程度

芭比的首周售罄率远高于过去其它IP，于是那个周末商品团队加班加点、快速返单，甚至直接住到工厂去盯着。最终，我们实际的下单货值相较于最初的订单货值翻了2.5倍。

第三，建设系统化的IP评价和定级体系

还有一些IP， 名创优品 当时觉得它热度很高，也对它抱有很大的期望，但最终效果并不好， 名创优品 猜测是市场开发度的原因—— 如果有很多品牌都做过这个联名，稀缺性没那么强，可能就不会有特别好的销售表现。 名创优品现在有一个更加系统化的IP评价和定级体系，从商品、营销等多维度去评估，以确保选择的IP有较高成功率。

第四，用弹性供应链灵活调整

但IP是一门玄学，除了尽可能最大化选择的准确率以外， 名创优品 还会运用供应链的弹性去灵活调整。比如芭比售罄后快速返单，这也是一种纠错机制，能让我们免于错失销售机会。

名创优品是如何选择合作IP的呢？

第一，IP与人群的契合度

第二，IP跟品类的结合度

比如，某个特别火爆的电影IP，IP本身很好，能与其合作的门槛也很高，都是全球知名的大品牌，版权方也曾向名创抛出橄榄枝，但 名创优品 经过考虑后还是忍痛放弃了。

原因有两点：

第三，IP委员会机制

名创优品 对IP的评估类似于委员会机制，营销端会从IP的声量、话题度出发，商品端会从设计空间及难度出发。 当然也有大数据的支持， 名创优品 会看一些IP的相关数据，包括其他品牌做这个IP取得的实际销售效果。

第四，IP需要能体现品牌价值主张

关于当前市场中有很多完全做噱头的IP联名的事件，名创优品的CMO刘xiao 彬认为，这种联名不能很好地体现品牌的价值主张，也无法给品牌留下长期资产，只是为大家提供了一个短期的谈资。

现在消费者的注意力转移非常快速，当热度过去之后也不会留下什么，所以 名创优品 更愿意去做那些能够持续强化品牌定位和差异化特征，以及表达品牌价值主张的联名。

守正出奇，守正是更重要的——品牌塑造不能一招制胜，不可能用一个所谓的创意事件就获得成功，还是要站在五年十年的周期来看。 何况品牌形象体现在消费者全面的体验里，不单在传播层面——从传播对消费者认知的影响到渠道购买体验，从产品使用再到售后体感，都很重要。

从名创优品看

中国品牌出海真正难在哪里？

在品牌全球化上，名创优品 有点像第一个吃螃蟹的人，在 同品类里比较早做出海的， 七年多中间经历过长期探索的过程，也踩过一些坑。

第一，商品层面的问题 ‍

早期，最大的问题在商品层面，初期名创优品全球共享一盘货，没有针对海外不同区域的市场做货盘的划分和定制化开发，所以产生过很多不合理的操作，比如发送了一些偏冬季的用品到热带国家售卖。

后来 名创优品 成立了国际商品部，国内一盘货、海外一盘货，但真正开始做精细化运营时，会发现这样还不够，因为每个区域市场都存在自己的独特性。

到现在， 名创优品 对海外市场进行分区管理， 海外是分五大区域北美、拉美、欧洲、东南亚、中东进行管理，各区域货品都基于本地需求做差异化管理。

一线的区域市场会反馈给总部商品团队，包括对当地用户的调研、当地市场及品类洞察的报告，然后会提出一些具体且具有针对性的需求。比如拉美用户很喜欢bling bling的风格、独角兽的形象，我们就会做依此做定制化开发。

第二，国际化人才厚度不够

早期还有一个明显的问题在于国际化人才的厚度不够。 东南亚地区因为地缘、文化都相近， 名创优品 可以快速地根据实际情况进行管理，但离得比较远的市场可能就会鞭长莫及。

第三，不同文化之间的沟通问题

不同国家的社会理念不同，会直接带来工作习惯的差异。比如，国内的同事刚到美国开展工作时，一切想着效率优先，尽快加班加点把事情处理完，但美国本地同事则是习惯于有什么工作提前沟通，取得共识后放进日程安排，然后按计划行事。

名创优品叶国富 有次在美国巡店，让店员把门口展示区的货调整一下，店员不是立马动手干，而是拿小本记下来，之后再根据自己的Calendar（日程）安排什么时间做。

美国人就是什么事都必须事先沟通清楚为什么要这么做，有了具体计划之后才能实施，到点了立马停工。 对于中国人的“勤奋”“高效执行”的工作方式，他们会觉得很“粗暴”。

所以需要注重用人的合规以及和本地员工的沟通问题，要根据当地社会文化的差异性做出一些调整，而不是简单地套用中国的管理方式。