如今的世界充满着越来越复杂的问题，没有哪位领导者是“全能型”的。最优秀的领导者不会极力追求个人的完美——他们会集中精力仔细打磨自己的优势，同时物色其他人才来弥补自身的局限性。竭力成为全能型领导者只会把自己弄得疲惫不堪，让组织陷入危境。本文作者提出了一种更好的领导方式：承认自己并非圣人，既有自己的优势，也有不足之处；并且要掌握所有组织都需要的四种领导能力。
解读环境，即不断了解商业环境中的变化，诠释它们对行业和公司的影响。比如一位CEO可以深入思考这样的问题：新技术将如何重塑这个行业？不断变化的社会期望将如何改变企业在社会中的角色？劳动力市场全球化将如何影响公司的招聘和扩张计划？
解读环境的过程有些类似绘制地图。解读环境不仅仅需要分析，还要发挥创造力。对于领导者来说，关键是要根据自己的具体目标，来确定何种地图是有用的，然后绘制一幅能充分反映组织当前所处环境的地图。精于此道的高管懂得如何迅速掌握环境中的种种复杂因素，并言简意赅地向他人加以解释。绘制出这样的地图后，能够使大家对未来的讨论和规划变得简单很多。领导者需要把自己认为至关重要的问题在地图上标注出来，即便这张图与组织中的主流观点并不一致，也要有勇气将其展现出来。
构建关系，即与他人建立互信关系。3种关键的方法就是探询意见、表达己见和保持联系。探询意见是指在倾听对方讲话时，要以真正理解其想法和感受为目的。倾听者不会急于做出判断，而是努力理解对方如何基于从亲身体验中所获信息，对问题做出具体解读，进而得出特定结论。表达己见，与探询意见正好相反，是指领导者向他人剖析自己是如何解读问题、得出结论的。擅长构建关系的人通常会在探询意见和表达己见之间找到一个很好的平衡点：他们会积极尝试理解他人的观点，但同时也能坚持自己的立场，并培育能给自己提供支持、由知交密友构成的人际网络。
描绘愿景，即为理想中的未来画出一幅可信而诱人的图景，让组织成员产生携手共创的愿望。解读环境只是让大家了解组织的现状，而愿景描绘则是关于组织的未来景象。让组织成员拥有一个共同愿景是一个持续动态的过程，而非静止状态；它明确表达了组织成员希望共同创造的成果。
从根本上说，愿景描绘让人们觉得自己的工作富有意义。擅长此道的领导者能够激发人们对未来前景的热情，并鼓励一些人将这幅图景描摹得更加清晰。如果领导者发现人们对愿景没有兴趣或不予支持，他们不会简单地强加于人，而是通过对话来阐述自己希望创造出的未来。他们会通过讲故事和打比方的方式，为愿景所能实现的未来描绘出栩栩如生的画面，并相信人们会为此而奋斗。
如果一个愿景虚浮无根，同组织的日常运作脱节，那么就算它再吸引人也终究会丧失效力。为了将愿景转化为现实，领导者需要设计出为其赋予生命力的流程。有了这个创造的过程，公司就能够把抽象的概念转化为具体的现实。实际上，创造的过程与执行的过程相似，但“创造”一词强调的重点是：人们常常需要在这一过程中发挥创新力，构想出全新的合作方式。
一些商业史上最著名的大规模组织创新范例来自汽车行业，比如亨利·福特创造构想的T型车流水装配线和丰田公司著名的生产体系。更近一些的例子有eBay公司，eBay公司CEO梅格·惠特曼找到了新方法来处理安全性、卖家信誉和产品多样化等问题，帮助公司的创始人实现了网上零售的愿景。
大多数领导者每天都要经历人格对立：比如明明毫无把握，却要在上司或下属面前假装满怀信心；在应对公司的复杂问题时，不愿承认自己力不从心。这些人由于被困在完美型领导者的神话中无法脱身，不得不扮演那个高高在上、完美无瑕的偶像。该是终结这一神话的时候了，这不仅仅是为了帮助那些备感沮丧的领导者们，也是为了组织的健康。现在，我们要赞美的是非全能型的领导者——即并非完人的领导者。
黛博拉·安科纳（Deborah Ancona），彼得·圣吉（PeterM. Senge）|文
黛博拉·安科纳是麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院Seley管理学杰出教席教授，MIT领导力研究中心课程主任；彼得·圣吉是著名管理作家，组织学习协会（Society for Organizational Learning）创会主席，斯隆管理学院高级讲师。
陈媛熙|译 王晓红|编校
原文见由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《什么造就了领导者》。
