以下文章来自美国顶级投资机构 Greylock Partners 合伙人 Simon Rothman，
写于去年 5 月，现回顾简直“一语成谶”：企业“自找苦吃行为”发生了；第二，Lyft 刚刚日接单量达到 100 万笔，虽对策略为全球运营的 Uber 还很少，但 Lyft 正处迎赶状态，其预测美国本土年接单量将达到 3.5 亿笔；第三，目前两家公司在二级市场股票交易时估值都低于其最后一轮私人融资估值；第四，战役将继续激烈，值得一看，不管之后如何发展，这有关商业历史如何形成。
来看下 Simon 这篇文章，本文已获 Simon 翻译授权。
我最近写了《Uber 为什么赢了》，产生大量有见地的反馈，我决定分享一些后续想法。
我在文章里提到 2010-2015 年间很多公司把“融资/现金”作为武器购买增长和规模，Uber 是最极端例子，而我认为 “Uber 赢了”，是因为他们用资本作为“激素”破解了流动性。现在先来回顾下我之前观点。
三种购买“规模”方式
市场上有三种购买“规模”方式，分别是——购买增长、购买速度和/或购买流动性。
在购买增长方面：创始人和投资者都评估价值牵引，每个人都希望看到有强大客户获取、交易量和地域扩张，但不幸的是：有时即便这是一种“坏”的增长，增长也已成为“成功”代名词。
如果客户获取成本（CAC）比客户终身价值（LTV）高，那么这就是“坏”的增长，公司可能因此死亡，过去几年我见过大量类似案例。创始人的工作不是不计代价的增长，而当我们谈论增长时，投资者谈的也是有可持续性商业模式的“可持续增长”。
下面再来看“购买速度”。
对于市场，速度提供了强大竞争优势——但这不是指谁第一个进入市场，而是指“流动性”（仅仅有“网络效应”是不够的），比如 Airbnb 不是第一个进入市场的公司，Uber 也不是，事实上第一个发现该市场的是 Lyft 和 Sidecar，所有这些案例里，“速度”都很重要——Uber 和 Airbnb 在花钱买用户和招聘工程师方面执行速度要快得多。
不过，很多人都混淆了“速度”和“增长”概念，如果 CAC 小于 LTV，增长可持续，那么这种情况下，购买“速度”的公司可以更快到达其“可持续”临界点，并同时能专注如用户体验、质量和客户留存率等要素，这是有关“速度”。但如果单纯买增长将使公司陷入不可持续方向，完全偏离轨道，从这个角度看，增长是种“虚荣心”，——或更糟，是“无能”。
下面来看“购买流动性”。
我经常重复有关 “Marketplaces” 的一个核心目标，即“流动性”不是最重要东西，而是“唯一”东西，因为如果你没足够买主，卖方不会来；同样如果你没足够卖家，买家不会来，因此一个 “Markerplaces” 应专注于快速获得初始流动性。
很多方法可以做到这点，而在一个可用资本作为“激素”的时代，融资获取现金是破解流动性的最可行方式，公司可以用钱来买“供应”，并且他妈的见鬼，甚至可以用钱来买“需求”，而两端如果都购买足够，市场可以控制流动性到一个点，在这个点上，它可以实现自我维持而无需人造补贴。也就是说：网络价值将超过总用户成本，这是一个战略问题，就像金融问题一样。
Uber 为什么赢了
然后 Uber 把所有钱都用来干什么了呢？不是购买“增长”、“速度”或“流动性”，它购买了上述所有，Uber 在用资金作为药物激素方面非常具侵略性，同时适用于“进攻”和“防守”。
如果时光回流到 2012，Lyft 推出 P2P 的 Ridesharing，及 Uber 进入 Black Car Marketplace。Lyft 和 Sidecar 的 P2P 出租服务是个更大空间的更大想法，并且就像大多数市场，有“赢家通吃”机会，或至少“赢家通吃大部分”机会，那时三家公司都还只在旧金山，且都在争取流动性资金，因为都已看到只有如此，才能在美国其他城市获得优先权。
Lyft 有个大的开始，但 Uber 紧随身后。
然后 Uber 开始积极战斗，首先保证司机按小时收费，并花钱获取司机，简单讲：补贴票价，发放免费乘车，直到市场上有足够需求和司机能赚足够钱。然后逐个城市实现，推动 Uber 达到流动性。
