任何一个追求规模的初创公司，都要为员工明确责权、建立监督与被监督关系，但这也是自己变臃肿的开始。

研究英国海军的历史学家西里尔·帕金森（Cyril Parkinson）曾在一篇幽默短文中展示过层级组织一旦确立后，自我繁殖的天性：试想一名因为工作过度而万念俱灰的公务员。甩手不干外，他可以请来和自己平级的同事分担工作，也可以招聘新下属。前者意味着日后晋升多一个对手，没人想这样。于是，每位公仆都迎来心属的下级，以及骤增的请示、批复活动，越开越多的会议——工作过度的无力感再次袭来，再招一层下属的呼声渐起，直到“船长比军舰多”。

事务性工作与汇报链条望不到头，员工就变得迟缓而保守。对抗这股惯性时，许多公司停在把“始终创业”的口号喊得震天。字节则直接招来有创业精神的人，靠他们打破规则、闻风而动。

在宿舍里搭社区的沈振宇只是其中之一。陈林在毕业三年内换了四份工作，带着自己的漂流瓶、天气应用创业团队加入字节后，成为头条最早的产品经理之一，后来先后出任今日头条、大力教育CEO。

张楠在2013年进入字节前，手中的创业项目是看图应用“图吧”。她认为靠时间先后分发图片效率低，正尝试通过照片识别技术，将抓取到的同类图片放在一个“吧”里，让用户刷个不停。加入字节后，她带着抖音赶超快手，今年又跳去剪映，想在AI大潮中“极致地试一次”。

好折腾的早期员工还有商业化负责人张利东。他在字节只有几千名员工的时候，便敢于另建一支万人团队拓客，每天从早到晚打电话向小商小贩讲解头条是什么产品、信息流广告如何有益。

这群人共同塑造了一家看上去始终在创业的公司。他们相互隐藏职级、不用“哥”“姐”“总”相称，进入一个行业后，总是想尽办法做到极致。“当时没人抱着打工心态。”沈振宇说，“很多员工都能从公司‘文字—图片—视频分发’的叙事主线开始，一路讲到为什么自己在做手头的事情。”

告别头条时期后，字节仍坚持四处识别创业心气，再将他们引入公司。2017年收购Musical.ly，创始人阳陆育担任教育硬件负责人，承担字节“由软到硬，由线上到线下”的野心。朱骏则短暂管过抖音、TikTok，后来成为字节战略、投资负责人。

任命CFO时，字节不拘一格地招来看上去财务经验较少的高准——她律师出身，但不像同行一样过度强调风险、规避责任，会给出许多超出自己职责范围内的策略建议。

可身形大到一定规模后，字节进口创业精神的效力也难免下降。

双月会曾是字节一号位把控所有项目进展，直接听取一线产品负责人以及团队中层反馈的关键场合。外部引入的创业者得以绕开管理层级，获得大公司内稀缺的自由空间。但随着字节朝四面八方同时进军，这家公司的最终管理者不可能有效地参与每一次会议，而创业者们在定期会上也需要听取多个领导以及各职能部门的意见。

游戏公司沐瞳科技被字节收购后，当时团队的主要精力花在了保利润与完成业绩对赌，没有研发新产品，错过了过去几年由MOBA（多人在线战术竞技游戏）玩法衍生出来的自走棋玩法，以及以UGC（用户创造内容）为核心的派对游戏。

离开匹配内容和用户的旧航道，缺乏方向感的管理层也难有信心全力支持一个创业者。头条和抖音的成功路径都是在产品需求得到验证后，大力买量、极速增长，但这一模板难平移至教育、医疗、游戏、智能硬件等行业。迭代认知时，相比单靠外来的先知领队，更保险的方法是集体决策。

创业精神本身也更难识别。更年轻的创业者、没名气的小团队或许也能承担字节多元扩张的野心——就像陈林做起头条、张楠做起抖音那样——但一定不是投资、高招部门向上汇报时最安全的选择。当字节带着自己的财富出现在谈判桌的一边时，悬殊的力量对比意味着交流很难平等、真诚。

今年年初的全员会上，字节管理层公开表达了自己的忧虑。“该有的大公司病全有了。”CEO梁汝波告诉10万多名听众。他举例说字节2023年才开始讨论、探索大模型，比先行者晚了快五年。一名离职员工加入初创公司后，一个月完成了在字节六个月才能干完的工作，“优秀的人才会用脚投票”。

可谁又能逆转衰老呢？字节推崇Google的管理方法论，把《重新定义团队：谷歌如何工作》列为推荐书目。而在一名随公司收购加入Google，去年又离职的创业者叙述中，现在的Google员工已变得“像老鼠一样”，被审批、评阅、汇报、半年计划、全员会的迷宫困住，规避风险，不过多承诺，“逐季、逐年几乎没完成什么工作”。

商业世界有自己的物理规律。用乔布斯的话来说，“公司变得更大，便开始尝试将各种流程制度化。没过多久，员工就困惑起来，把过程当作实质。”原先用作统一方向和规模扩张的层级和流程，最终变成身上的负重。所有公司都想避免这个结果，但能做的最多是延缓这个过程。