库存难题如何破？波司登3000家门店的答案亮了

文｜新零售智库研究员 张芷然

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波司登总部商品管理大数据中心的工作人员轻点了几下鼠标，这家羽绒服品牌全国共3000多家门店的信息，如同一张详尽的作战地图一般，井然有序地呈现在波司登信息总监桂益龙的面前。

“现在，我想看哪一家，就可以看到哪一家。”他选取了位于自己家乡长沙的一家门店。页面上展开的数据显示，这家店前一日销售额7万多元，当日销售已累积2万多元，一款畅销的黑色羽绒服在过去7天里卖出了13件，库存还有11件。“还不够卖一周的。”桂益龙小声说。

仿佛为了验证这一判断，他在键盘上敲下这款畅销羽绒服的款号和色号，整个长沙所有门店的库存情况很快一目了然：这款羽绒服确实卖得很好，有些门店已经出现了断货。

但他并不为此感到担心。“自动补货系统会给它们补的。”他关掉页面，把剩下的工作交给了系统， “自动补货系统每晚会汇总所有门店销售及库存数据，结合区域仓库数据，依据补货逻辑，自动为各个门店补货。”

一边积压一边缺货的怪圈

作为波司登的信息总监，桂益龙并非从一开始就总是这般成竹在胸。这个已有40年历史、主打羽绒服的知名品牌，从11个农民和8台缝纫机起家，做到市值60多亿港元的港股上市公司，不可谓不辉煌；但在经历了上一个十年的高速发展之后，和绝大多数传统服装行业的品牌商一样，如今的波司登也面临不少严峻的挑战。

“做零售是一件很苦但是又必须要做的事。”桂益龙感慨道。市场供应越来越多，竞争进入白热化，门店租金和人力成本的上涨非常惊人，这些都是显而易见的困难。与此同时，电商流量成本也在不断攀升，单纯吃互联网红利已经行不通了，“这对品牌企业来说大家又在同一个起点上竞争，最终比拼的还是线上线下服务消费者的经营能力。”

渠道野蛮生长的时代已过去，消费者主权时代悄然到来，在这场新的竞争中，不“变”不足以制胜。

这不仅是波司登的判断，也是很多传统行业品牌商共同的判断。经营模式的变革率先被提上日程，一项未经证实的数据显示，特步的直营比例从两三年前的10%提升到现在的55%，安踏的直营比例如今已达到90%。事实上，从2013年起，波司登也开始提升直营店的比重。“传统的代理分销模式已不大适合企业发展，因为无论是从消费者反馈还是供应链体系来说，响应速度都太慢了。”

“慢”会带来很多问题，首当其冲的，就是最常困扰服装行业的问题——库存。

同样是在2013年的冬天，羽绒服产品销售最旺的季节里，波司登遭遇了“奇怪”的缺货困境：一方面门店在缺货，另一方面门店的库存却又很多。这听起来有些不可思议。既然有库存，为何还会缺货？

这是因为对于一家有着3000多家门店的品牌商来说，“想要很精准地预测在什么时间、把什么货挪到什么地方，是非常困难的。”桂益龙将这种缺货称为“结构性缺货”，货是有的，但没有在正确的时间出现在消费者有需求的地方，货源充足的地方可能卖不完，另外的地方有人想买却买不到。

高库存“冻”住了企业的现金流，高缺货又严重影响了用户体验。事实上，整个服装行业都陷于这种矛盾的怪圈之中，罪魁祸首就是这一行业的“期货”经营方式。每一季的新款在上市之前8-9个月时就已经定下，经销商也会提前4-6个月将货订好。但是大半年之后，这些款式是否已经过气？这一年的天气如何，市场需要更薄的衣服还是更厚的？没人知道。

但有样东西可以帮助人预测和提前准备，那就是数据。

五个月搭起零售云平台

和数据打交道，是桂益龙的老本行。在进入波司登之前，他曾在一家企业软件管理公司工作了十年。波司登此前使用的是Oracle（甲骨文）的数据库，零售系统则采用离线客户端与后台服务器定期同步更新数据的架构。

这种工作方式，就像是每家门店的客户端定时向后台服务器“汇报”，而且这“汇报”不是即时的，一家门店出现缺货之后，后台服务器可能要隔很长时间才能察觉，此时再安排调货补货，已经来不及了。而且离线数据只能用于事后分析，很难做到在线实时分析和预测，也无法实现线上线下全渠道服务消费者。

整个系统的运营效率和反馈机制都亟待改善，“要及时地知道市场需求，根据需求来将生产方式变柔变聪明，根本问题是数据要通。”2015年开始，桂益龙和团队开始考虑建立新的零售系统架构。一个很偶然的机会，他们看到了一条介绍企业级中间件的朋友圈，发布者是他们的熟人，供职于阿里云企业级互联网架构部门，五六年之前曾经帮他们解决过Oracle数据库卡顿的问题。

当时，波司登IT团队中的架构师已经花了大半年的时间研究开源数据库，也有了一些进展，但企业级中间件更加引起了桂益龙的兴趣，为了进一步了解中间件能做什么，他亲自带着开发、运维和架构师一起去了一趟阿里。

“决策做得很快。”波司登IT部门的员工回忆说，因为这套系统脱胎于阿里自身的业务，已经经历过多年的实践检验，包括极其严苛的双11大考，“当时觉得既然阿里能用，那我们的问题也应该可以解决。”

按照阿里云企业业务事业部总经理赵杰辉（花名厚坤）的说法，“让传统行业拥有互联网公司的能力才是上云”。阿里云企业级互联网架构想要做的，就是把阿里自用的、经过实战考验的系统架构，快速复制给其他企业，让这些企业也拥有互联网公司的能力。

波司登干脆利落地做出了“上云”的决定。波司登和阿里云合作的成果，是利用企业级互联网架构技术做一个“零售云平台”。这个决策是在2016年的年初做出的，短短5个月之后，桂益龙坐在自己的办公室里，就可以实时监控全国3000多家门店的库存和销售数据。

这一纵览全局的功能仰仗于零售云平台上的“库存中心”，“库存中心”将原本分散在各地的仓库、门店的库存数据，以及和线下割裂开的线上库存数据，全部都“聚拢”在了一起，通过重构和打通，完全融合成一体。“不需要再去各个系统里查数据了，全都在这里，随时看得见。”

“库存中心”就是阿里云为波司登打造的“中台”的一个组成部分。按照阿里云互联网中间件“厚平台、薄应用”的理念，这个中台被搭建得很“厚实”，除了库存中心之外，它还包括了全局共享的用户中心、交易中心和订单中心等。也就是说，整条交易链上的人、货和交易信息，都汇聚成一个即时动态变化的“水池”，池中的“水资源”随时可供上层的业务模块和业务流程使用。

有了基于库存中心的自动补货系统之后，波司登大胆地将库存“后移”，在试点区域取消经销商仓库，由系统自动为经销商门店和直营门店补货。假如某家门店某款色产品出现尺码缺货，就向云平台提交一张全渠道订单并付款，平台会自动查找最合适的库存方，通知他们快速发货，然后扣减库存方可用库存，计算并分配业绩。

“大考”之下见真章

波司登的零售云平台在2016年年中上线，它所面临的第一个大考，就是这一年的双11。

双11之前，为了拉新，波司登策划了一场“喊红包”活动，“喊”来的红包真金白银存入微信钱包，甚至并不强制消费者将这笔钱用于购买波司登的产品。“就当是广告费了。”桂益龙说，在电商流量成本高企的当下，发红包拉新“成本比电商拉新低很多”。

宣传铺出去了，钱也准备好了，红包准点开抢，最初一分钟一切顺利，紧接着——系统卡住了。

“第一分钟里涌入了两万多人，而前台只配了两台服务器。”实体店如果遇到这么大的人流，恐怕得在店外排队限号了，但在互联网上，一秒上万的并发访问量随时都有可能出现，接得住，这些就都可能成为品牌的客流；接不住，服务器挂了，什么营销活动都是白费。

挽救了这一局面的正是新上线的零售云平台，IT部门通过云平台系统监控到资源的不足，并立即追加资源，半小时之内完成了10余台云服务器的硬件和软件的全部部署。

“这类活动不能常搞。”桂益龙回想起这次活动，还有几分余悸，“但这件事反过来考验了我们的系统，至少有这么多人同时访问时系统还没挂。”

在这一年双11的业务高峰时段，云平台经受住了每秒1.8万次访问的考验。企业级互联网架构构建的“中台”就像一朵柔软而富有弹性的云，将巨大的流量压力承接处理之后化于无形。

让IT部门从花钱变为赚钱

时至今日，零售云平台已给波司登带来了许多看得见的成效：库存中心的智能补货系统有效减少缺货损失21%，售罄率同比增长10%；会员中心帮助建立了会员社区、会员俱乐部，实现了与500万会员的互动活动，使会员复购率达到20%以上。

但对于桂益龙和他的团队而言，更重要的是这个平台提升了整个IT团队的战斗力：“以前，IT部门就是个花钱的部门，除了运维，就是打申请买新的服务器。”而现在，借助新能源和新技术打造出的这一平台，提高了业务的协同和运营效率的同时，也帮助品牌提升了盈利能力，它让IT部门成为了“赚钱”的枢纽。

对于很多老牌企业，尤其是制造业来说，在“新零售”来临时，面临的挑战比新企业要多得多。“‘上云’是唯一的一条路。”桂益龙说，这种IT架构层面的创新，成效并不是立竿见影的，“更像是用中药来帮企业做整体的调理，需要的时间比较长，但这是在帮企业夯实基础，把数据的力量变成企业齿轮转动的动力。”

传统行业的新零售之路还很长，但无论如何，他和波司登已经踏出了第一步。

来源｜新零售智库

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