刘思毅宝宝总已持续日更 1991天！
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这次和 Becky 见面，发现 Becky 是认真的在做知识付费行业，她投了 几千万在博商 AI 商业应用上。
Becky 告诉我，只有拥抱数字化、注重提效，并构建长期可持续的商业模式，个人与企业才能在竞争中站稳脚跟。
非常受用，以下是我们的对谈记录。
一、普通的创作者如何使用 AI ？
Becky：
你有没有研究过怎么样用好 GPT ？
有没有发现每一次使用 GPT 时，如何能更好地得到你想要的东西？
我现在就在研究这个规律，觉得它其实可以有逻辑地使用。
我们可以把 GPT 假设成一个人，比如是个助理，你需要让这个助理尽快用你的方式完成任务。那么，使用它的关键有几个步骤：
第一个是交代背景，
你要告诉 GPT，这件事情的背景是什么。
比如说，Becky是谁？她可能不在公共数据库中有详细信息，那你需要用关键词去描述她。Becky 是一个短视频操盘公司的负责人，旗下打造了很多知名 IP，包括哪些领域的，让 GPT 理解这段背景很重要。
第二个是要明确目的，
你要清楚告诉 GPT 你希望它做什么，具体的数量是要10个选题还是20个选题？想要的效果是爆款选题，或者能打中用户痛点？使用场景如果是对内汇报，那么需要符合老板的视角，如果是对外发布，就要能吸引用户，比如35到40岁的女性观众。
第三个，详细描述需求，越详细越好。
需求越详细越好，但不是啰嗦，而是要包含数据、形容词、对象，明确表达目标。比如生成的内容是给老板看的或者内容是给特定群体看的，这些需求让 AI 更精准地理解任务。
刘思毅：
我们其实也在探索如何让 AI 更高效地解决人力问题。
我特别喜欢用 GPT，尤其是在解决一些核心链路问题时，能大大提升效率。
我们公司遇到过一个很大的难题，就是短信链路的问题。传统方式手动添加计费号，人力成本高，而且员工天天加班容易离职。
你们的方法论真的特别厉害，尤其是短信链路的解决方案，简直是战略级的合作。
你们公司做 AI 的投入是相当有前瞻性的，提前几年就开始布局大模型，还投入了几千万。
二、光靠做 IP 不是一家公司的未来
Becky：
其实我们一开始选择做 AI，是因为觉得光靠做 IP 不是一家公司的未来。它依赖于人，而人是有不确定性的。IP 只能作为一个产品存在，但它不是公司未来的核心方向。
而且做知识付费类的商业 IP，天花板非常低。我们发现，如果只做 IP，业务拓展性就会受到限制，所以才会下决心投入 AI 领域，去寻求更长远的发展路径。
刘思毅：
国内做得最好的那些单 IP，比如樊登、罗振宇老师，你看他们算是很极致了。一个黄金爆品做到几万份，就已经很优秀了。
你觉得单 IP 的黄金爆品，知识付费如果像电子书一样，销量能达到 50 万份，它的极限市场规模大概有多大？
Becky：
50万份，也就几个亿吧。但真做到的时候，是非常累的。拿到商业成绩很难，就像薇娅在直播间每天不停干活，她的GMV 很大，但你离不开她，赛道本身决定了限制。
没有 AI 或科技基因的知识付费公司，甚至上市后估值也很难突破 300 亿，连 100 亿都不一定能达到。一些纯线下的培训公司，规模也只有几十亿市值，很难更大。
刘思毅：
从当年开始，你就已经意识到IP的未来是有限的？
Becky：
IP的价值是有天花板的。它和广告公司的性质差不多，都是短期杠杆。IP 能帮助获客，但它并不是公司的未来。
但每家公司成立的核心，不是靠眼前利益，我觉得一个公司最让人没有持续性的，就是失去希望。员工愿意跟着老板干，不是因为现在赚多少钱，而是因为大家笃定未来有机会实现更大的目标。
但如果你让员工看到的，只是孵化一个 IP，然后赚一笔钱，接下来呢？十年、二十年以后呢？如果一家公司的目标短期且不清晰，员工会觉得老板随时准备跑路。
有些人觉得成功之后再谈使命愿景，是站着说话不腰疼。中国文化里很多简单的道理是大道至简。
很多道理听上去简单，但实践起来极其难。
使命、愿景、价值观，这些看似抽象的东西，老板如果不能以身作则，就毫无意义。
老板要亲自践行。比如加班的问题，如果员工天天加班，老板却从来不出现，员工会觉得被剥削，老板坐头等舱吃米其林，员工却挤经济舱吃外卖，那肯定是不行的。
老板讲使命、愿景、价值观，关键是要做到自己先成为那个榜样，比如成就客户，从老板开始，所有言行都要以客户为中心，而不是喊口号。
你不应该去赚客户不应该赚的钱。
你这个公司开起来，你的价值是为客户提供 A 服务，赚 A 的钱。与此同时，可能你帮客户做了一个 B 的事情，但是你发现这个 B 也挺赚钱的，你就觉得这个 B 我也做吧。
三、AI 在 IP 公司到底要怎么应用？
Becky：
我们公司只有做成科技公司，只有与未来相关，员工才会觉得待在这家公司是有希望的。这家公司不会跑，它有可持续性。科技、AI，它不是说今年做完，明年就完了。
我们16个人一起创业的时候，那个时候的理想就有了。
但理想怎么实现，还没有特别明确的细节。当时想做培训界的美团，做中国最大的知识付费交易平台。
因为我觉得中国用户在选择知识付费产品的时候，其实没有标准。谁都可以做课，对吧？你会不会讲课？配不配教？不重要，反正我今天随便出个课就卖了。
用户凭什么买？
因为会卖，卖得好。那用户怎么判断这个课好不好呢？可能买了一个 60 块的课，结果发现是垃圾。那用户去哪儿知道这个课好不好？
我就想让用户买课的时候有个标准。我不需要刘思毅来告诉他们这个课好，他们自己能知道。
就是想给培训行业定标准。但我一个人说了不算，我得了解所有培训公司的产品。但凭什么了解呢？我需要足够多的用户。只有掌握了用户，培训公司才愿意和我合作，给我产品，让我来筛选。
刘思毅：
前提是你必须掌握流量池。
Becky：
没有流量，我还不如自己每天 2000 块卖电话课，不需要你定标准。我必须做平台，先搞流量。
刘思毅：
所以你先做 IP 业务搞到流量。
Becky：
现在我做的事情就是 1.0 阶段。先把用户拉到平台上，再用技术手段实现定标准，张琦的一套课，卖 365块，那凭什么值 365 ？在全国市场上，它的标准是什么？用户体验的维度是什么？在这个过程中，他们在意什么？
用户可能最在意的是这个课有没有用，得用很多维度证明，比如趣味性、打开。现在买课就像买书一样，家里书堆成山，根本不看，课程的打开率只有 2%~3% ，特别低。
刘思毅
：买书如山倒哈哈哈，大家买了一堆课，但根本不看。
Becky：
所以我们改了课的形式，从录播改成直播。比如直播课，你错过了，明天就没有了。这个设计是强迫用户做选择，也是一种承诺。
录播课的最大问题是永久有效，结果就变成了永久不看。所以，课的设计需要让用户逼自己去学，不然花的钱都浪费了，就像借书，如果规定还书时间，比如说周末就得还，很多人会抓紧看。但是如果直接送书，那大概率就扔在那里了。所以我们需要给用户一种时间上的紧迫感。
刘思毅
：你为什么没有被一些大 IP 赚到的钱诱惑，而转型做一个知识付费的出版社？知识付费的逻辑本质上和出版书类似。
如果能不断发掘各个赛道的顶级IP，比如张琦，为什么不能成为一家好公司？还是说，这种模式不太能持续增长？
