过去在德勤的公众调查中， 58%的高管认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。
埃森哲的掌门人南泰姆也说：“我们不确定花在绩效管理上的那么多时间是否产生了那么大的效果。
一年一次告诉员工我对你们的看法？这毫无意义。人们想知道我现在做得怎样，没人想等到一年以后再得到反馈。”
德勤和埃森哲，都可谓是世界级的公司，一个是世界四大会计事务所之一，一个是全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商。
如果在他们的企业内部，绩效管理都出现如此这般的问题，那么可想而知在你的企业，也许问题更加严重。
绩效管理究竟出了什么问题？
简单来说，绩效管理有两个目的，一是衡量员工的表现，以便于公平公正的发奖金；第二则是激励作用，强化员工好的行为，提升员工业绩。
那么，简单而言问题就有几个：
比如说，德勤每年要花200万工时在6.5万多名员工的绩效评分上。有人计算得出，德勤每年至少浪费了2亿英镑在这一评价体系上。
不管怎么努力，绩效评分总是会有偏差，很难保证公正客观。因为打分者的个人偏好和思维习惯、评分宽严度不一样，所以，即使是员工的表现差异并不大，但分数差异却会很大。
为了消除偏差，目前传统绩效管理采取的办法是不断的增加评分人，不断的增加考评指标，但无奈的是，这使得绩效管理的耗时又加剧了，评分偏差却并没有因此减少。
很多企业的绩效管理是这样做的：每年年初，员工拟定年度个人目标，每月或者是每个项目结束后，主管根据目标的完成情况进行一次考评，这些评分最终纳入到员工的年终考评里，然后进入到一年一度的绩效面谈中去。
但这种频度，已经远远不适应现在这个快速变化的时代了。相比这种年终打分，更有价值的是给员工做出实时评价，但因为评分的复杂度，几乎是一个不可能完成的工作。
德勤如何革绩效管理的命？
一、评分方式
改变以前很多人打分的方式，现在只要直接管理者打分，而且问的问题发生了根本性变化。
传统的绩效评估之所以会出现评分偏差，是因为当人们去评价别人的技能时，不同人的标准肯定会不一致。
但如果我们的问题是让管理者就自己的感觉和意愿来打分，就不太容易出现大的偏差。
在德勤新的绩效评估体系下，每个项目结束时，或者一个长期项目完成四分之一的时候，组长就需要对组员做出评估，回答以下四个问题：
1、根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励（衡量所有表现，以及对组织的特殊贡献，选项从1分“强烈不同意”到5分“强烈同意”）
2、根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作（衡量与他人合作的能力，以同样的5分制选项打分）
3、此人濒临表现不佳的境地（判断可能有损客户或团队的问题，选择“是”或“否”）
4、此人如今已具备晋升条件（衡量潜力，选择“是”或者“否）
这四个问题，关注的不是组长怎么看待组员，而是怎么对待组员，因此，回答这些问题不容易出现偏差，而且这些问题的操作和收集非常简便，大大简化了原来复杂的绩效评分环节。
二、绩效快照
将这四个问题的数据长期累积起来，就形成评判薪酬的基础，同时也有利于做员工后续的发展路径规划等等。
在这里，德勤采取了一种他们称之为“绩效快照”的工具，用来快速查看员工的表现。
在绩效快照中，横轴体现“我会尽可能多的给该组员奖励”，而纵轴体现“我总是希望此人作为我的组员”，而所有员工则分布在整个象限内。
决策者可以点击绩效快照中的每一个点，查阅到对应员工的细节信息。
绩效快照能够对管理者讨论以下问题的时候提供充分的依据：
-如何决定薪酬？（在德勤，每年做一次薪酬调整决策）
-晋升哪些员工？
-如何解决绩效不佳的问题？
德勤新的绩效系统将重心放在发挥员工的优势特长，保证员工清晰理解团队目标，因此，德勤要求每名组长每周至少与组员沟通一次，通过沟通明确组员的优先事项，明确优质工作的标准是什么，帮助组员发挥出最佳的工作表现。
为了让沟通频率得以保证，以及增加沟通的有效性，德勤发展了员工的自我测评工具，员工通过测评进一步发现自己的优势强项，然后将结果跟组长以及其他人进行沟通交流。
绩效管理的重点究竟是“绩效”还是“管理”？
如果我们把着眼点放在“绩效”上，那么就如同传统绩效管理一样，我们不得不把许多精力投入到“保证公平”里去：一切为了准确的衡量、奖励员工的现有工作表现，而这样做，就势必产生上文所说的种种问题。
但如果我们更加侧重“管理”，也就是说把绩效管理的重点放在帮助员工持续改善业绩，那么一切将变得完全不一样了。
对于企业而言，任何管理工具都是有成本的，绩效管理也不例外。德勤和埃森哲之所以选择革传统绩效管理的命，其原因就在于传统绩效管理的成本太高了，而产出却在下滑。
成本高在为了“保证公平”投入的评估时间巨大，而产出下滑则是因为世界变化越来越快。
因此，德勤选择了新的做法，缩短在“保证公平”上的时间和精力，而加大在帮助员工改善业绩上的投入。
给我们的启发
在德勤的改革中，有两个是特别值得我们成长型企业借鉴的：一是化繁为简，把考评的权力还给直接管理者；二是要求管理者每周跟员工面谈一次，随时告诉员工他的表现如何，他应该怎么做。
当然，这意味着我们在管理者的选择和提升上需要更加慎重，真正以领导能力为标准来提拔干部，而不是仅仅只看他的个人能力和业绩。
不管是什么规模的企业，绩效管理都是有用的，杰克韦尔奇曾说过，对于企业经营来说，最有效的管理手段就是绩效管理。
“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”
然而绩效管理方案有很多：OKR、MBO、KPI、KPA、BSC...让人目不暇接。
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－作者简介－
本文内容部分来自波战略（ID:bozhanlue)，观点参考《哈佛商业评论》2015年4月号《重构绩效管理》。版权归原作者所有，如需转载请联系原作者。
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