同衡总师说 | 引贤毓秀——共话同衡人才培养

参加总师介绍

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同衡规划院从一开始的小团队规模，到后来不断增长，开始分组、分所、建立中心。不断的切分，裂变，同衡的组织结构上的裂变始终是在严格按专业划分这一建院初心之下完成的，在专业领域做到全国甚至于全球顶尖是我们一直的理想。现在看来我们确实做到了某些专业的领先，这个目标一直到现在还在坚持。

因此，我们给设计师、项目负责人、所长、院总师等不同层级的人才提出了不同的要求。

针对设计师层级提出了非常强烈的专业能力要求，就是要能把握领会和实践最顶尖的、最新的本专业技术。城市规划从业者分成四类，第一是规划设计从业者，第二是规划管理从业者，第三是规划教育与研究从业者，第四是规划建设过程中的规划从业者。同衡的规划师要努力将这四类规划人的技术特征都融合起来，做到精，做到深，还要做到一定的高度。

项目负责人这个层级跟市场接触面是最大的，所以除了自己的专业之外，需要将更多的工作重心放在市场上。要学会面向全面的市场，不是专业的小市场。要把触角伸得足够宽足够长，直到能够把握市场的方方面面，而且还需要知道同衡能做什么，而不是你自己项目团队能做什么，才有可能打开更大的市场。同时，这个层级的规划师代表着同衡的技术形象，因此在市场中还必须是一个专家角色，因为要靠足够的专业能力来让甲方信服你的技术服务。

到所长这个层级的规划师，所代表的是同衡整体服务能力的形象，要展现团队技术能力，通过项目成就、研究能力来说话，要成为同衡在规划圈的话语者。要努力在规划技术与解决问题能力上走在行业前列，还要能跟行业里的朋友们和睦相处。所以，我们鼓励所长们努力地进入规划行业圈并且站稳脚跟。

院总师这个层级人数不多，是同衡产品质量的把关人。同衡作为国内比较大的规划设计研究单位，这个层级的规划师应当对行业，对国家政策和国家的战略发展有一定的认知，做出能够让人信服的合理判断。这是对于院（副）总，包括院（副）长的要求。当然，做到这一点是很难的，但是我们也真的在努力地做这个事情，这样才无愧于同衡的使命。

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第一，从人的诉求出发去考虑人才培养是基本原则。 人是一个企业发展最关键的要素，企业发展最终也是要回到让人的生活更美好上来。所以，企业必须要尊重人、研究人的需求。同衡到底需要什么人、培养什么人、使用什么人，与我们怎么看待一个人有很大关系。能够到我们同衡来，很多人都是有梦想和追求的，也有一种期盼。反过来也要多看看，同衡能给他们带来什么、怎么去满足他们？人是一个社会动物，只有面对他的诉求去满足他，才会激发他更多的热情与活力，使他获得尊严与价值，才会把自己的本行干好，所以人才培养与对人的关怀是相辅相成的。

第二，应高度重视人才的自身特色与兴趣，采取不同的培养和对待方式，把合适的人放到合适的岗位。 不同类型的人有不同的职业发展或自身价值认同的诉求。如何去释放这种诉求，让每一个人都能在一个大集体里，源源不断地找到自己的定位？需要院里综合考虑。

对于刚毕业来到同衡的人才，首先应该培养他们的尊严和自信，这对干好规划工作非常重要。城市规划是跟人打交道最频繁的一个专业，从现场调研到内部工作讨论、汇报，包括将来成为项目负责人甚至更高层的管理者，都离不开与人沟通交流。在沟通时能不能更加积极主动、充满自信，直接影响到工作的质量和技术坚守。其次，要学会快速转化身份，从学生身份转化到社会身份，再转换到技术专家的身份。转换过程顺利就会更快融入社会、融入集体、融入行业；转换的不成功，可能会很艰苦，甚至可能放弃。因此，怎么去转变自己的角色，适应社会、岗位、多种变化、技术工作需要尤为重要。 结合我院晋升项目经理培训“师傅带徒弟”的经验，可将这一模式扩大推行。

从专业人才技术提升角度来讲，可以加强与高校合作培养，为需要提升的年轻人提供学习机会；其次是结合我院落地项目，组织多种形式的现场考察和业务培训，提升专业技术水平和判断力，养成讨论学习的风气。

发挥我院技术和管理两条线的特点，鼓励针对自己擅长的领域去专业化发展，擅长做行政管理的人员可以将精力更多投入到行政管理工作中，擅长做技术研究的可以将精力更多的投入到技术研究。我们结合不同人员成长特点，从项目科研、学术机构兼职机会等不同方面给他们创造条件，给予充分的体贴、关怀和尊重。

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从技术过硬到“口袋技能”和专业技能两手硬，不是一蹴而就的，从我的切身感受看，员工的专业和社会技能进步，需要经过三个阶段:

第一阶段，技。 选人用人的时候，基本技能是第一位的。各个中心进人都要考试，甚至在岗的员工每年也要有专业技能的再培训。专业技术是同衡的立身之本，但对大团队而言，个人的专业技能并不适用“木桶理论”，同衡的项目之所以能够取得成就，就是由一块块的长板共同构成了一个大的木桶，这也是我们专业技术人员个人安身立命的第一步。

第二阶段，识。 一个人不可能掌握所有的专业技能，但要“一专多能”。要干好自己擅长的事情，同时要尽量接触相关行业的东西，也就是多看。用心的看，带着欲望的看。技术能力一半是练的，另一半是看的。比如我不懂结构，不懂设备，在项目中我就看，跟设计院合作时整天盯项目，盯工地。在这个过程中，反向增长的是口袋技能。当所掌握的越扎实，所见到的越来越多的时候，自信自然会增长，给人解决技术问题也会越来越自信。

第三阶段，器。 有两层含义，第一层，是充分包容的意思。很多的事情自己解决不了，合作就不可避免。但现实中大家不太愿意合作，原因往往是很细节的东西。解决这个问题不容易，但有一个前提，我希望大家是一致的，就是无论在做哪个层面的事情，一定是希望把这个项目做好的。如果你将把事情做好放在第一位的话，其他的事情就可以往后排了。从这个层面上看，“器”可能变相的决定了人在一个企业里甚至社会上能走的长度和高度。第二层意思，是创新的意识。创新事实上是需要对这个东西有理解，一是深度，二是广度和宽度。创新的第一步永远是思维，是意识告诉你想去做。很多同事对创新有误解，认为创新就是新方向、新方法、新路径、新技术。其实我一直觉得，创新往往不是发明了什么创造性的想法，不是什么创造性的贡献，往往是从非常小的点开始，不断放大、逐渐积攒而成，是一点点拱出来，琢磨出来的。同时创新也是项目倒逼出来的，只要装着一颗以做好项目为第一要义的心，“跟项目谈恋爱”，就能一点一滴的实现创新。

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同衡追求什么？同衡家国天下的企业精神，清华追求卓越的做事品质，培养四有新人： 有目标、有格局、有实战、有精进。

一方面，在实战中成长。 在实战中要解决几个问题，第一个是解决问题的意识。城市规划的本质属性是要解决问题，要了解甲方需求，要深度调研，要有针对性。第二个是能实现目标的意识。不仅仅要基于现状，基于问题判断，还要有目标，而且要有实现目标的路径和方法。第三个是服务的意识。这个服务是广义的，既能输出我们良好成果，还要能服务于整个城市的发展，服务于政府战略需求等等。我们不仅仅提供一个文本报告，而是提供服务类的产品，是一个有价值、有目标、有解决方案、有实施性的综合产品。进而在这个过程中，不断扩大自己的视野、完善知识结构，从实战需求中学，在实战中优化升级。

在实战中成长，对于各层人员要做的事是不一样的。对于项目负责人来讲，最基本的三个任务：搭框架、抓重点和带队伍。而且要因人而用，一定要根据项目组的实际构成情况来做项目安排和项目整合推进组织。关注技术首先是从关注人开始的，所以反过来对成果来说，从结果管控到过程管控或过程引导，这种合二为一的方式，能够保证最终的结果输出有品质有质量。对于项目组成员来讲，有三点非常关键。一是过脑子。要有主动性，明白做的是什么，然后考虑如何实现，以及它背后的原因。二是善观察。用句通俗的话讲“要吃着碗里的，看着锅里的”，这是快速成长的诀窍。在一个项目团队里要看其他专业板块怎么完成的，看项目负责人怎么组织和安排，如何引领项目的整体质量和推进，还可以看总工、院长怎么点评把关，这样能快速让自己跨专业领域、跨业务类型做事情。三是多复盘。在复盘的过程当中，相当于又做了一遍项目，这是提升和思考的过程，你的投入度是用这种一步一个台阶的方式在成长，这样实际项目经验的收获至少是翻倍的。经过一次次高强度的肉身投入和精神投入的磨练之后，才会获得一次新生或一次上台阶式的成长，而不是简单重复一百次，水平还是原地踏步。

另一方面，在激发中涌现。 一是研究的底子。同衡学研起家，产学研结合这是清华同衡的传统、也是其存在的必要性。在做事的方面，立足于行业发展中，研究性永远是我们的底子，研究针对性、适用性、可实施性、创新性以及标杆性，这是我们做事的思维和逻辑。在做人的方面，同衡的定位是研究型咨询机构，个人的身份就应是技术专家身份，这也是别人对你期望的认知，同时也应是每个人对自己的要求与标准。二是制度的保障。技术和管理两个系列，如何更进一步保障和突出技术专家的成长路径，我认为现在和未来制度建设方面要旗帜鲜明的培养学术大师和技术专家。要鼓励或者是引导广大的规划设计人员，判断自己未来职业发展路径的阶段性目标和终极目标。三是，激发将才和帅才。同衡的成长是快速性的，天花板在不断的抬升，只有大家够不着的天花板，没有给大家约束和限制的天花板。个人和团队一起共同成长，这是件令人非常幸福的事。在成长过程中，既有机会发挥自己的作用和贡献，也有集体战果成效的认定，个人与集体合二为一，这是同衡最吸引人的地方，也是跟别的规划设计机构不同的魅力所在。

展望未来的行业发展大势和人才需求，我概括为三个台阶，或者说是三个齐头并进的人才需求类型----设计语境、规划语境和治理语境下的各类规划人才需求，目前是三者共存的混合型行业发展状态，作为从业者来说，至少要精通一类或两类，如果这三类都能打通，就是通才或是天才。

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谈人才培养首先还是要回到基本的认知问题，就是同衡是个什么企业，我们要培养什么样的人才？总体上，国内规划设计机构分三个大类，一类是依托政府或部委的机构，有很强的公共政策属性和公共管理辅助职能，所谓“政本”；一类是依托社会化、企业化运作，优先以盈利和投资回报作为目标的企业，所谓“资本”；还有一类就是依托科研院校的科创企业，它是以知识创新，以技术研发为特征的，所谓“知本”，同衡就是这类的典型。同衡这20年的快速成长过程中，很重要的一点是精准抓住了定位发挥长项，也取得了很好的成效。所以，面向未来，同衡还是应该把技术安身、创新立命的企业特色发挥得更为极致，才能进一步开拓新局面，实现新突破。具体关于人才培养有以下两点认识：

第一，在横向上，由“裂变”走向“聚变”。 在新型城镇化和生态、治理、智慧等多元诉求之下的人才培养，很重要的是要进一步擦亮技术创新的本色。应对新形势、新需求，对接清华优势学科推动产学研一体化，催生了新部门、新机构快速成长发育，也不断产生新的业务方向，这些规模、数量上的变化经常给我们惊喜，这是“裂变”。与此同时，我们在项目和实战当中发现，这些年来所取得的几乎所有的重大成绩，无不依靠多部门、多专业之间的协同合力，也就是说：“聚变”效应在引导我们攻坚克难，实现一个个重大突破。这种现象也提醒一点，我们的人才培养也应该顺应“从裂变走向聚变”的趋势，强化综合宽广的专业视野，全面复合的业务能力，协同共作的工作方法，用宽厚基础来推高塔尖。在这种培养体系之下，我们可以拥有更壮大的、具有更强应变能力的技术队伍，也可以拥有一批具有复合创新、协同作战能力的领军人才。

第二，在纵向上，推动首尾两端相连，形成人才培养闭环。 随着同衡越来越大，人员越来越多，比如详规中心在原先的分层次、全覆盖培养模式之上，进一步把首尾两端连接起来（就像刚才张总说的师傅带徒弟一样），建立一套现代“企业导师制度”，导师团队包括院领导、经验丰富正职所长，可以适当一带多，所长带学员还强调跨部门，这样可以保证足够的新鲜感和独立性，要保证每年有一大批基层设计人员、潜力人才可以近距离跟随导师，在专业技术、工作技能、社会经验等方面实现快速提升，通过这种共同成长的模式推动形成人才培养的闭环。这其实也是我们应对机构快速“裂变”的一种人才培养举措。

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在内部合作的过程中，大家既重视横向合作也重视纵向统筹，这样合作中出现问题的频率就大大降低。很多人习惯把做项目叫做“打仗”，可想而知没有统筹的战役只能靠对手更弱来取胜了，对做好项目并无裨益。最近几年对外竞争的压力在增大，但是这个竞争与合作是同时存在的，做好自己擅长的事情，利用我们的长板，与兄弟单位共同形成一个新的“木桶”，我觉得是理解对外竞争与协作的一种方式。

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竞争与协作最主要目的就是壮大队伍，让人才和市场资源不断集聚。所以我认为根本源头有三方面：

其一在于项目经营和策划能力。 身在技术单位，管理、市场和技术三者是分不开的,项目的策划能力、市场维护能力是单位生存和留住人才的根本。所长和项目经理层次非常重要，有忧患意识、读懂市场并策划出项目往往是关键。我们需要的是解读城市、发现问题并往下延伸项目的能力。

其二在于要真正把到手的项目做好，能解决实际问题，在技术上给予客户支撑，真正成为业主认可的专家，这一点非常重要。

其三在于要建立对自己从事职业价值的理解和自信。 很多技术人员往往不清楚自己的价值所在，在市场博弈中迷失自我。我们一定要树立自己的价值观和自信心，认识到我们的工作对社会和业主的贡献。反过来看，有没有自信心，是靠内在技术支撑、价值构建和为人处事能力，还要有敢于拼搏的闯劲。