卫哲，这个冬天出生的人，不是能把0变成1的天才，却能比别人更高效的实现从1到3。

他目标明确、极富秩序感、追求完美跟效率较劲，并对媒体说“如果人生重来一遍，我还是会选择这样的人生，每一步都不会改变”。

20年补全战略架构、战略投资、执行能力和灵魂

卫哲，1993年毕业于上海外国语大学，23岁进入万国证券，成为“中国证券之父”管金生的秘书，3年做到了证券副总经理；29岁成为普华永道史上最年轻的合伙人；年仅30岁就坐上了世界500强企业英国翠丰集团旗下百安居（B&Q）的中国区总裁之位，3年内带领集团的营业收入由不到5亿元人民币增长至50亿元人民币。

2006年，卫哲出任阿里巴巴集团资深副总裁兼企业电子商务（B2B）总裁，一年后其所掌管的阿里巴巴B2B于香港上市，后来成为阿里首席执行官。

当一切看似顺理成章时，2011年一场突来的变故使他带着马云“赠与”的伤疤离开。

他有机会比别人更清晰地认识自己。上海万国证券的创始人管金生评价他说“小卫不算聪明，但是悟性好”。“悟性是会举一反三，适应能力很强。而聪明是能无中生有，能从0做出1。管总说我没有那个本事，但有本事从1做到3。”卫哲说。

2005年，卫哲将自己作为中国第一代职业经理人的经历和经验梳理总结，出版《金领》一书。马云评价说：“和卫哲的相识，改变了我对职业经理人的看法。尽管卫哲非常年轻，但是我发现他敢于作出重大决定并承担责任。”

回顾2011年前的职业生涯，卫哲这样总结：我的成长顺序比较奇怪，先学骨骼，就是战略架构；然后是肌肉，金融行业的经历为我提供了很好的战略投资方面的能力锻炼，零售行业的经历又锻炼了我很强的执行能力。战略如同骨架子，执行力就相当于肌肉，没有骨架子是一堆烂肉，光有战略不懂得执行也是一个瘦骨嶙峋的人。不过最关键的一个人还需要灵魂，而阿里巴巴的梦想就给我带来了灵魂。

卫哲用20多年的沉淀，补齐了战略架构、投资战略、执行能力、灵魂这四样东西，它们正是他做PE最关注的。

2011年卫哲开始了新事业，与联合投资人朱大铭共同成立嘉御基金。他做PE以“管理牌”为特色，他们不入不擅长的领域，团队成员皆为熟人，以降低创业风险，第一批被投企业，例如好耶、金夫人、PPS等，也是不熟不投。

从10年车手到坐在副驾驶位置的老司机

有人认为当初卫哲做私募是无奈之选，其实在进入阿里巴巴之前他就有一个做PE(私募股权投资)的梦想。卫哲表示，在中国做PE是永远有机会的，因为众口难调，PE终究会进入一个细分的市场。

“嘉御”二字都取自房地产项目，嘉里城是办公地点，而隔窗向北眺望，正是和记黄埔在上海的高档别墅项目“御翠园”，两个名称的首字母组成“嘉御”二字。至于维新力特资本则取自“Vision Knight”（有远见的骑士），他们把一个骑士作为“维新力特资本”的Logo，希望能够发扬骑士精神，去救赎一批企业。嘉御基金是维新力特资本旗下第一个基金。

卫哲认为募资就等于募资源。嘉御基金成立初就要求单个LP的出资不超过10%以确保资金来源多元化，嘉御母基金比例非常小，A股的上市公司有近10家都是其投资人，一个行业只和一家上市公司合作，共同看项目共同投资项目，增加未来项目的退出渠道。另外嘉御还有一个近40人的企业家俱乐部，是嘉御的投资人，分布在他们所投资的各个行业。

卫哲认为，成功就是一群优秀的人打败了另一群并不怎么优秀的人。他们不会投一成不变的团队，如果三年前见到他是这样，三年后还是这样，那么这个团队一定有问题，要么不能够引进人，要么引进的人活不下来。也不投一直在变的团队，除了创始人，外部引进的高管一年换一茬也不行。所以一成不变的团队不是好团队，一直在变的团队也不是好团队。

从打工皇帝到投资人，卫哲是这样理解的：做VC和PE好比是开赛车，VC主要看车手，PE是看车型。卫哲表示，“我以前是做实业的，当了10年CEO，我是车手，自己握着方向盘，而做投资是别人握方向盘。”

嘉御的定位是坐在副驾驶位置上的，不会抢司机方向盘，但是要对掌握方向盘的人做判断，要看车道、车型、车手。但做了10年CEO和2年CFO后，转行做投资，这介于两者之间。“这个位置是前20年工作最好的归宿，正好把前面的精力和经验都用上，没浪费。”卫哲总结说。

做一个收红包的雷锋，和有价值观的资本家

在卫哲刚开始打算做基金的时候，马云曾送给他一句话：“卫哲，你应该去用互联网的技术，更重要的是用互联网的精神去武装传统行业，把传统行业积累的管理经验，去改进互联网和电子商务企业”。

嘉御（中国）投资基金由卫哲和朱大銘于2011年共同发起创立，专注于中国大陆地区，专注于互联网，电子商务，可通过电子商务提升的消费零售和可通过IT优化的B2B服务四个行业的投资基金。嘉御管理两期美元基金及一期人民币基金，总资产管理额为10亿美元。

有数十年CEO经验的卫哲，在选项目时是选自己最擅长的领域，嘉御基金主要投资领域分布在纯互联网类公司、新渠道或新零售、消费品牌和B2B，这四个领域。

在企业文化方面，卫哲也把阿里巴巴的文化精髓：开放、透明、分享、责任运用于嘉御。在嘉御，投资人可以随时来旁听会议，会议室最后一排座位专门留给了观察员，以求透明。甚至合伙人如何利益分配、每年公司的预算，连秘书都一清二楚。

从投资项目来看，目前嘉御投资的项目有三类企业特别多：第一，做+轮，比如，安心公寓的投资是A+，Buled是C+轮，微贷是B+轮；第二，分拆特别多，从一个大公司中拆出一个股份来，比如91无线、百度桌面、中农网等；第三，长期盈利，比如Anker，香港上市的江南布衣。

对于海外项目，卫哲认为：美国看技术、欧洲看品牌、东南亚看市场。去投资美国，主要是把好技术带到中国来。去投欧洲的企业，是把欧洲好的品牌带回来。只有东南亚，中国输出有能力，别的对于美国和欧洲的项目，实际上对于中国来说是输入。

嘉御基金采用免费的贝恩咨询+贝恩资本模式，把管理咨询和战略咨询放在投资前，再谈投资。他经常开玩笑和同事说，“我们是一个收红包的雷锋，和有价值观的资本家。”

他在选择被投企业时有两点明确要求：一是被投企业的管理层必须拿钱投资持股，成为企业的主人。二是被投企业的企业家必须有正确的价值观，不能说一套做一套，决不能在职业操守、道德品行上有明显缺陷。

对于中国企业的很多问题，卫哲认为根源都在价值观。“在中国，很多基金会原谅这样的企业家，明知道他有道德瑕疵，会欺骗、偷油，但车开得真快真好，就投了。后来发现偷这么多油，车也没以前开得好，就开始吵。如果基金老板们说以前不知道，那是尽职调查没做好，如果知道，就别出事了抱怨。”

历经投资寒冬的创业者更强大

作为冬天出生的人，卫哲相信妈妈说“冬天的孩子身体好”的话，这个说法同样也影响了他对创投领域的看法。卫哲认为冬天是创业者强身健体的好时候，冬天会让不合格的创业者过不了冬，让合格的创业者走出冬天变得更强大。

冬天资本不再盲目支持烧钱的公司，烧钱的公司死得快。而对于普遍意义上“烧钱的”企业，卫哲建议：一根蜡烛不能两头点，如果一定要烧钱，那就要看烧的是否有价值。

对于初创企业而言，成功的关键是活下来，活下来比做平台重要，活下来比做生态圈要重要，活下来的关键是效率，效率的关键是业务的密度，密度做起来，品牌就容易传播。什么时候"all in"？当清楚了这个能够咬出血来，才全部扑进去。

卫哲认为， 互联网最大的作用就是提高效率，没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。 他认为提升企业的效率可以人的效率、组织效率、资产效率、战略效率、创新效率五个方面着手。