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早期携程年会/图源： 携程内部提供

携程当年应对非典的一系列举措，堪称经典的操作指南，完全可以用于现在的企业应对新冠疫情。

作者： 何加盐

来源： 何加盐（ID： ihejiayan）

2003年初，携程从上到下，都沉浸在一种激昂的情绪之中。

这家成立5年的公司，已经成长为中国最大的酒店分销商和机票代理商。在两大支柱业务的订单激增之下，携程已经实现了盈利。

对一家互联网企业而言，实现盈利，就意味着已经有了自我造血的功能，不再是依靠融资烧钱而活着了。

早在携程成立之初，创始人梁建章、沈南鹏等，就已经规划了上市的目标。到2003年第一季度，随着携程的业务和盈利能力成熟，上市指日可待。

可是，非典的突然爆发，让这一切戛然而止。

从4月份开始，携程的营业额剧降，经营利润直接跌破了公司红线。

携程高级副总裁兼党委书记庄宇翔回忆，“当时全中国都笼罩在对一种未知病菌的恐惧中，旅游行业崩溃了，人员没有了流动，飞机客座率往往是个位数，很多宾馆关门……”

当时负责销售的方继勤（现任携程高级副总裁，携程商旅事业部CEO）则说：“紧张和恐惧在全国迅速蔓延，平时起降几百人的航班只有稀稀落落的十来个乘客，大家都坐得很远还戴着口罩。”

携程第一代“酒店审核员”王耀亮回忆，他们的工作量下降了70%。原来值夜班的人员，需要两个人用一整晚的时间，才能处理完北京一地的订单。而非典时，一个人两小时，就能处理完北京加上海两地的订单。

更严重的是携程的市场合作业务。据当时负责市场合作的章婷婷（现任携程高级副总裁、携程金服CEO）称：“依然记得那时的‘恐怖’境遇，市场合作的业绩从不断上升的趋势中，顷刻间跌落到归零的境地。”

非典之下，没人住店、没人出行，对于分销酒店客房和代理机票的携程来说，形势的严峻可想而知。如果疫情延续几个月的话，携程就会陷入灭顶之灾。

此前，曾经有很多公司希望收购携程，其中包括一些实力雄厚的国际巨头。但是梁建章都不为所动，婉言拒绝。因为他觉得这些公司给出的价钱，都达不到自己的中长期预期。

而非典袭来时，梁建章心里也慌了。他心想，只要再有公司来收购，我就卖了吧。

可是，整个非典期间，原来广受青睐的香饽饽，却成了无人问津的滞销品。没有一家公司提收购意向。

想卖又卖不掉，没办法，梁建章只好咬牙坚持。

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携程召开了董事会，研究如何应对这艰难的局面。

梁建章向董事会表示，他预计非典在2-3个月就会过去，如果这样的话，携程应该能撑下来。并且，非典过后，旅游业一定会迎来报复性的反弹。

很多董事并不同意梁建章的判断，他们认为情况要严重得多，对携程的未来表示很悲观。但梁建章坚持自己的意见。

好在梁建章此前5年中已经在董事会树立了足够的权威。那些持悲观态度的董事，没有逼迫梁建章怎样。

在梁建章的力排众议之下，携程采取了以下应对措施：

1）激励士气。

携程管理团队意识到，“人确实是需要点精神，特别是在这个非常时期”，创始人团队一直和员工奋斗在一起，没有退缩。

在最艰难的时候，梁建章连发几封内部信，向全体人员阐明自己的观点。他指出，要相信中国政府能够控制住疫情，并且相信非典过后，旅游业会迎来爆发。

他激情澎湃地写道：“非典过后，携程会更好！”

这句话成为当时携程内部最重要的口号。

2）坚持不裁员。

当时很多同行纷纷裁员过冬，而梁建章坚持不裁员，甚至连原来合同到期，拟不再续约的员工，都一并保留。

这一决定，主要是为了应对非典后业务的报复性反弹。如果非典时期把人员裁掉，那么等到非典过后，公司将没有足够的人手应对超高速增长的业务。

3）降低运营成本。

在非典时期，由于业务急剧下降，员工的工作不饱和，携程采取一线人员轮岗制，对轮岗的人员发放补贴，保持业务不中断。

此外，管理人员和部分部门每天只上半天班，发60%的工资。

这些举措，使得人力成本大幅降低。而且实际上，很多人员虽然是被安排上半天班，他们依然会义务加班，坚守整天。

4）开拓新的业务来源。

市场合作部在原有业务归零的情况下，受命开拓新的业务。

他们争取到与招商银行合作开展信用卡电话销售的项目，同时向招商银行出租携程闲置的呼叫中心，为招行外呼发卡。

此举不但盘活了非典期间闲置的座席资源，还为携程争取到了可观的现金收入，为携程度过非典危机贡献了力量。

5）坚持战斗在一线。

非典时期，机场门可罗雀，大部分商家都关闭了机场柜台。 携程内部也曾对要不要关闭携程柜台存在争议，但最终决定坚守战场。

时任销售部负责人方继勤说， 此时此刻是真正考验销售人员的时刻，谁的信念更坚定，谁的团队更有支撑能力，谁就能取得胜利，顶不住压力的人迟早会退出竞争，最终胜出的无疑都是比别人更能忍受的意志坚定者。

在这样的信念支持下，携程的销售人员始终坚持在一线发卡，同时还配合机场等相关部门，做好乘客的安抚和服务工作。

在别人都已经撤出战场的情况下，依然活跃的携程柜台与携程人员，成为那段时间机场的一道亮丽风景，给携程做了最好的公关推广。

6）苦练内功。

一般情况下，一家业务急速增长的公司，很少有时间和精力，来做制度、流程的改造，和给员工做长时间、大面积的培训。

而非典提供了这个时机。

由于业务量变得很小，携程在这段时间抓紧修改完善了企业规章制度，梳理和改进了业务流程。

携程人事培训部的忙碌程度甚至超过了非典之前。他们专门为员工开设了许多进修的课程，让不少员工在非典期间重拾书本重回课堂。携程的客服人员，趁着空闲，每天加紧背诵各种业务资料，例如话术、流程、地图等。

预订部员工们进行了近乎严苛的语音、语调测评，员工之间的互相“纠错”、“找茬”，每天进行一次业务考察，目的只有一个：让员工摆脱自怨自艾的情绪，让服务技能趋于完美，迎接复苏的时刻。

这些充实的培训，填补了没有业务的空虚时间，缓解了员工们的焦虑，避免了人心浮动，提高了业务能力。

在上述六大举措之下，非典时，携程的人员始终斗志昂扬，现金流也撑过了最难的时间，公司内部运作效率大大提高，人员素质得到了整体提升，同时还通过非典战役的洗礼，发掘、培养、提拔了一批业务骨干，为后来携程的腾飞，打下了坚实的基础。

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前面说过，梁建章的乐观预测，是非典2-3个月就会过去。

而 实际情况比梁建章预测的还要乐观。 最黑暗的时期持续了不到一个月就过去了，业务开始慢慢恢复增长。

又过了一个月，携程的业务就回复到非典之前的水平。

6月24日，世界卫生组织正式宣布解除对北京的旅行警告，并将北京从疫区名单中排除。“双解”的到来，给北京旅游业发出了一个强劲的复苏信号。压抑已久的国内旅游市场，彻底释放了出来，随后中国旅游业开始“奇迹”般的快速反弹。

一直在积蓄力量的携程抓住机会，迅速吸收了一大批从传统旅游企业中流动过来的人员，积极扩张，一举坐稳了行业龙头的地位。

7-9月三个月，携程的营业额达到了创纪录的5800多万元，与第一季度相比增长了73%。

当时，国际资本市场一直在寻找通往中国庞大旅游市场的通道。在美国，从1999年开始，就已经有几家与携程业务类似的旅行服务公司成功上市，并且创造出良好的业绩，如Expedia，Travelocity等。

而携程无疑就是一个中国版的Expedia或Travelocity。非典过后的报复性增长，使得携程一下子受到了资本市场的追捧。

在联合创始人沈南鹏的大力推动下，携程只用了3个月时间，就完成了上市的各项准备工作。

12月，携程成功登录美国纳斯达克市场，获得了超过15倍的认购比例，当日股价狂涨80%，是全球3年来首日上市涨幅最高的股票，也是互联网泡沫破裂以来，第一家在美国上市的中国公司。

此时，距离非典过去，仅仅只有半年时间。

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时至今日，携程已经成长为一家市值高达200亿美元（约1400亿人民币）的行业巨头。

回顾17年前的往事，我们也许能够从携程如何应对非典，窥得些许这家企业成功的端倪。

如果梁建章不是始终抱有乐观、积极的态度，并且成功地说服其他同事、鼓舞全体员工，携程有可能会应对失措，一败涂地。

如果携程当时也跟着大规模裁员，它就抓不住非典过后旅游业反弹的黄金发展期，更别说超越目标地提前达到上市标准。

如果携程没有压缩人力成本，开拓新的业务来源，它也有可能会因为现金流断裂而提前垮掉。

携程当年应对非典的一系列举措，堪称经典的操作指南，完全可以用于现在的企业应对新冠疫情。

今天的携程，在面对新冠时，就已经显得无比从容。

一方面，经历过非典之后，携程已经建立了完整有效的应急处理机制，而且携程今天作为行业巨头，实力也不是17年前可比的。

另一方面，携程对新冠疫情的影响，依然保持相对乐观的态度。