NAPA的核心是配件供应链+数据。易损件连锁、全车件电商、维修连锁这三者最有可能成长为中国版的NAPA。易损件连锁与NAPA具有天然的相似性，走得会相对轻松；维修连锁能否逆袭，车险非常关键；而对于现有的全车件电商平台而言，若不做出改变，处境将会愈发艰难。
自从创业做全车件数据之后，发现有两三年不写文章了，恰巧见AC汽车征文——供应链终局的猜想，本着多交朋友，同时也是自我梳理思路的目的，今天就来篇稍显学术一点的文章。
身处后市场这个行业，看过很多，也亲身经历过好些。在笔者看来，中国汽车后市场虽然商业模式林林总总，但最有想象力的事情，还是做配件、交易和平台。具体说来，也就是做成个中国版的NAPA。
今天，这里就围绕NAPA这种模式进行分析，其实本质也是围绕供应链来展开。文章稍显学术，略冗长，希望您有耐心。
文章大致分为以下几个部分：
第一部分，NAPA的本质——平台型的企业；
第二部分，平台型企业一般的成长路径；
第三部分，三种最有可能取得成功的业务模式。
一、NAPA的本质——典型的双边型修配网络平台
NAPA成立于1925年，目前已经成为世界上最大的汽车维修、配件及用品连锁销售商。它不仅是配件连锁，同时还是维修连锁。按眼下流行的话来说，或许就是“修配融合”。
NAPA本质上是一种平台型企业，拥有巨大的商业价值。在美国，在这个领域即便只做到5%左右的市场份额，市值也在百亿美元级别。
2B青年做服务、文艺青年做品牌、伟大青年做平台。
纵观整个汽车后市场领域，你会发现：
1)有些人在做服务，比如说汽配城的汽配档口，路边的夫妻维修店等；
2)有些人暂时还是在做品牌，比如说现在的配件连锁，维修连锁等；
3)但最具有想象力的，一定是做成平台，也就是大家的奋斗目标。
平台是指链接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中盈利的商业模式。
NAPA就是这样一个典型的双边网络平台。
NAPA的成长：
NAPA以汽车配件起家，在配件领域，先是在某些细分领域建立局部优势，然后再逐步扩充品类，增加店面数量。更多的配件品类，更多的店面，又吸引了更多的维修厂，同时，更多的维修厂加入促进了配件端的发展，如此反复。
盈利模式：
NAPA 虽然同时连接配件与维修两端，但其根基还是在配件端，其利润来源主要靠配件。
从某种角度来看，NAPA还可以认为是以配件供应链为核心的修配平台和修配融合，配件是核心。
二、平台之路：要利润——“有机生长”，要速度——“垂直整合”
要成为NAPA这样的平台，当然不是一件容易的事情。所有平台型企业都必须面临的最大挑战：
平台生态圈在创始之初，供需双方几乎都是零，这时候要如何解决冷启动问题？
在笔者看来，主要有两种策略：一种是类似NAPA，循序渐进，一点一点壮大的“有机生长”模式；另外一种是“垂直整合”。当然，在实际运作中，往往是两种策略都采用，并以其中某一项为主。
“有机生长”适合最先进入市场的竞争者，这时候行业竞争还不太激烈，允许平台用自有利润自我输血，逐步发展壮大，“垂直整合”适合后进入市场的竞争者。
关于具体什么是“垂直整合”，这里不再展开，请自行百度。
不过，需要注意的是，垂直整合并不是单纯的什么都自己做。实际上，“当产业链不成熟的时候，也就是各个链条各个环节界面不清晰的时候，由一个公司来整合这些链条，效率是最高的。产业不成熟的时候，行业的龙头企业最好的策略就是产业链条上自己什么都做，而当产业成熟的时候，就应该只抓核心，把相关利润小的配套外包出去。”
关于垂直整合，要做到什么程度，不容易拿捏。在有些行业，还会有一些颇具技巧性的策略。
比如在线旅游行业，去哪儿成功就是个典型。去哪儿采用了一种更具技巧性的策略——垂直搜索，一种缩略版的垂直整合，这种策略实际上比单纯垂直整合更具有参考性。 垂直搜索，是一种比较讨巧的切入行业方法，它可以让你不用担心没有内容，不用担心用户积累，让你快速度过最艰难的用户积累阶段。
值得注意的是，去哪儿在完成原始积累后，逐步用自有内容替换第三方内容，完成从垂直搜索到垂直门户转型，实际上最后与行业领头羊携程并没有本质区别。
普及完基础知识，看完案例，下面话归正题。
三、易损件连锁、全车件电商、维修连锁机会几何？
在中国的汽车后市场，易损件连锁、全车件电商、维修连锁这三种模式最有可能取得成功。
在具体介绍这三种模式之前，笔者想用结果反推过程，假设能看到汽车后市场的终局，如果成功了，将会是怎么一个情况？其核心竞争力是什么？
1、平台的核心竞争力：配件供应链+数据
前段时间看过AC汽车一篇关于
美国后市场的文章美国三大汽配联盟掌控30%市场份额，成员仍在不断增加，核心竞争力是什么？| 游学笔记
，里面提到:
“被游学成员问及经销商在市场获取成功的关键要素有哪些时，Steve提到了三个关键点：最重要的是数据，包括产品数据和目录系统；是要有齐备的备货库存，一般要能满足90%的客户需求；是好的服务，包括车主关心的售后质保、营销培训等。”
上面这段话总结下来，其实就三点：配件供应链+数据+服务。
在笔者看来，这三点，对于平台型企业来讲，应该把重心放在可以标准化的事物上，而服务难以标准化，这部分更优的策略应该是以某种方式外包出去。
所以，平台真正的核心竞争力，应该是配件供应链+数据。
还需要注意的是，这里的配件供应链，并非是狭义上的汽车配件，也将会包括车险、金融、二手车等在内的其它供应链资源。
平台的核心竞争力应该是配件供应链+数据，其实好些人已经想得很明白，这也是为什么康众会深度捆绑F6，开思后面还有个易维。除此之外，因为数据如此重要，对于一些优秀数据公司的争夺也变得激烈起来，比如近期华胜与007以及快准与拾车道等。
看完终局，我们再回到过程，这几类企业目前如何一步一步构建核心竞争力。
2、三类企业的核心竞争力构建之路
易损件连锁、全车件电商、维修连锁这三种模式，前面两种从配件端出发，后者从维修端反向整合。前面两种更倾向于“有机生长”的模式，后者更像是“垂直整合”。
1)从配件端整合：如何让买卖关系变成共生关系？
从配件端整合，无论是从易损件还是从全车件切入，最大的难点在于如何与客户深度绑定，从买卖关系转化为共生关系。因为如果不深度绑定，一方面会浪费太多的精力在客户关系的维护上，另外，数据这一块的威力也将大大降低。
A、易损件连锁
易损件连锁：
诸如新康众、快准、三头六臂。康众2018年营收20亿人民币左右，门店数量600左右，市场份额仅0.3%左右。从维修厂的采购金额来看， 易损易耗品在25%左右。
就易损件来看，即便是康众这样的企业，一般也只能满足修理厂总体10%-20%左右的配件采购需求。如此的渗透率，很难让维修厂与其深度捆绑。
当然，如果仅从快修快保来看，上述路径确实可以走通。比如说最近兔师傅与新康众达成的合作，就为此做了很好的诠释。
总体说来，对于易损件配件连锁，路径算是比较清晰，在此不再多说，下面说说全车件。
B、全车件电商平台
全车件电商：
诸如巴图鲁、开思、好汽配。巴图鲁2018年营收10亿人民币左右。从采购金额来看，易损件与全车件的比例大致在1:3,也即75%左右。 相较于易损件，全车件的特点：海量SKU、计划性差、库存周转率低、生产端更分散、退货率差错率高，但是毛利远高于易损件。
现有的全车件平台普遍走得比较艰难，在这种情况下，要让买卖关系变成共生关系将变得异常困难，因为少有人愿意把自己绑定在一辆生死未卜的战车上。
现有的全车件平台，离盈利还都遥遥无期。其实盈利不一定是最关键的，更关键的问题是，钱花出去了，能否留下些什么。实际运作一通下来，你会发现，现有的全车件电商平台，效率上不见得比汽配城体系高。
这里，有两点值得关注，一是目标客户的选择，二是全车件数据。
全车件平台的目标客户无非这么几类：
维修连锁、一二线城市的大型独立综合性维修厂、三四线城市中还未来得及完成分工协作的中小维修厂。现有的全车件平台几乎都是选择第三类客户下手，这就导致这个问题：
最有助于帮助打造系统的应该是前两类客户，但是前两类客户几乎都不需要全车件平台。
其中，第一类客户本来自己就涉足供应链，当然不会自废武功；第二类客户，手上一堆当地的供应商资源，服务又快又好，要互联网平台做什么？至少在平台效率没超过汽配城之前很难。
第三类客户，确实能为平台带来交易额，但是这些中小维修厂，客户忠诚度非常差，基本是谁便宜找谁，同时也不习惯用平台的方式下单，这就使得整个平台的效率始终难以达到一个足够高的水平。
除此之外，另外一个瓶颈主要是在全车件数据上。上文说到，NAPA型平台的核心竞争力在于配件供应链+数据，实际上数据主要就是指全车件数据。全车件数据的门槛非常高，投入大，周期长。
