本文作者为中泰证券副总裁黄华
周六券商中国的程大爷论市的文章，标题为“20年里六次迭代，百万年薪四处挖人，优秀人才仍芳踪难觅，券商到底还缺多少个营业部总经理？”（点击蓝字，阅读原文），直指营业部总经理岗位的变迁，从1.0论述到6.0，可谓跨越20年，吸引不少眼球，今天我们就来聊聊这个话题：
按照程大爷的说法，我初做营业部总经理的时候，正是草莽和英雄并存的时代，三方存管制度还没有上线，那时候，即便我在浙江的一个小县城里做营业部总经理，也是个和四大行县支行行长同一级别的小官，权限要比现在的大，但也没有程大爷说的那么夸张，不过当时确实有牛逼的营业部，什么房地产、歌舞厅、麻将馆了等等都能搞，2001年我还有幸去了全国最牛的华夏东四营业部（就是出了范勇宏、王亚伟的那家）参观学习，确实很震撼，营业部几乎等同于一家证券公司，不仅仅是收入利润，而且是部门设置、业务种类，从研究所到自营、资管业务样样俱全。
显然，那个时代，是营业部总经理占山为王，英雄辈出的时代，当时的营业部总经理呼风唤雨，优秀的确可谓稀缺。
但是从程大爷的1.0到2.0、3.0、4.0时代，伴随着券商综合治理的开始，证券行业进入了大发展时期，那个时候，牛逼的营业部不断出现，但是营业部总经的成色反而在不断掉色，因为我们忽然发现，券商平台的价值、商业模式的价值反而越来越关键，比如以国信证券为代表的客户经理制度很快得以大规模复制，国信证券的营业部开到哪里，哪里的国信营业部就很快展露头角，三年左右一定成为当地翘楚，说明牛逼的其实是国信的商业模式，而营业部总经理的作用显然已经没有“范勇宏”时代那么重要了，同样的还有招商证券，依托和招商银行紧密的银证通合作，招商证券各地营业部也很快进入当地前列。
慢慢的，大家搞明白了，学习复制先进券商的商业模式，才是成功关键，于是国信、招商等券商的人才被纷纷挖掘，券商全面进入营销时代，但是在跟随者的阵营里，能理解贯彻先进券商做法的人并不多，因此从先进券商里面高薪挖人也是当时的一个常态，况且营业总也是一方诸侯，人事管理、合规管理的第一责任人，配车陪级别的也不在少数，换言之，当时优秀的营业部总也还算颇有价值。
等到了程大爷所说的5.0时代，互联网开始发威了，借助非现场开户的契机，加上2015年的大牛市配合，部分小券商成功逆袭，但是这里越发没有营业部总经理的事情了，平安是公司整体利用集团资源、东财也是利用股东股吧资源，营业部只是用来落地公司级渠道引流的，平安是总部选了3家营业部落地，但是考核根本不算公司的，东财则选了西藏的营业部落地，很多客户甚至在不明不白之间就把账户开到了喜马拉雅山脚下等等，类似的还有湘财陆家嘴营业部整体承接了大智慧最初的绝大部分流量，一举成功挤入全国前十。
这个时候，营业部总经理还真的稀缺吗？显然难了，甚至有不少券商成立二级营业部，还有的将运营流程集中后收了大量权限，这个时候不少营业部总也就是以前定义的营销团队负责人而已。
那么问题来了，既然营业部总经理越来越不重要，可为什么还有那么多券商要高薪挖人呢？我也思考了很久，最后想到了一个古代成语：刻舟求剑。
也许是我们不少人的思维还固化在旧时代，只可惜我们的舟船早已过了营业部总经理占山为王英雄本色的时代！
以美国为例，不说互联网券商，就说转型财富管理，更专注线下服务的券商，请问美林证券在招营业部总经理吗？缺营业部总经理吗？美国的朋友告诉我，美林只招证券经纪人FC，而其他岗位必须从FC成长起来！OK，我们基本明白了，人家的营业部总经理也就是个大FC而已。而高盛、摩根等券商最近招聘的全是IT类人才，人家算是搞明白了，AI才是方向，省的是人力成本，提高的是效率。
回头再看看国内，高薪诚聘营业部总经理的券商有个共性，就是近期不管三七二十一，申请新设一大堆营业部的，培养来不及啊，所以得四处挖了（网点饥渴症太久了，饿的难受记忆深刻，所以逮着机会等猛吃一回），其实营业部战略早在十年前已经不怎么灵光了（国信、招商等等弯道超车都不是靠的营业部数量）。
还有人说了，咱开营业部不是为了经纪业务，做个投行资管了什么的，还很赚钱呢！真的是这样吗?我记得十五年前，当时的财通证券，我们的嘉兴营业部在公司内部连续三年利润前三，但是后来营业部总经理辞职了，公司一看傻了，三年多营业部客户总数只有2000多个，以前就是靠着原总经理财政局的关系，拿了点财政的债券每年倒腾一下，营业部的经纪业务完全没有任何发展，结果是遇到了2006年的大牛市，营业部居然还是出现了大幅度亏损，可谓教训深刻。
这样的例子在我们中泰还少吗？比如我们的广东分公司，三年来新开了十多家营业部，但是由于不重视基础业务，投行业务一收紧，今年年初，整个广东分公司居然经营性亏损。说到底，经纪业务是证券营业部的主营业务、牌照业务，这条底线你不守住，天天倒腾副业，能可持续发展吗？
有朋友回复说：越大的券商越觉得平台比营业部总重要，越小的券商越觉得营业部总的重要，此一时彼一时。
这话恐怕不完全对，应该是明确了经纪业务转型方向的券商，平台比营业部总重要，反之，只能依靠营业部总的个人折腾，显然营业部总更重要了。如是，还在百万年薪找人的券商真的该反思下了！
那么什么是正确的转型方向呢？我们认为智慧网点、O2O（线上线下相结合）、服务收费（专注AUM资产）是核心要点。
网点仍是接触客户的重要场所，除了满足监管要求的柜台业务需求之外，建立更紧密信任联系以及聚集员工的需要都事网点存在的重要意义。
打造智慧网点，就是要在提高网点业务办理效率的同时，给客户更智能化的体验，这里更为重要的是将客户行为数字化，无论是包括各种智能身份识别的智慧柜台、无纸化业务办理还是运营流程集中等等，客户行为的实时数字化过程为更进一步智能KYC提供了基础，理财经理也可以在人机结合的模式下给客户提供更精准、收费价值更高的金融服务。
因为你的大部分时间在手机端，所以你的客户也是。既然如此，你的产品和服务必须要上网，而服务上网至少可以：
1、把握客户“在线”行为；
2、双向沟通更便捷；
3、业务可以更合规内置。
反之，如果你还是固守线下营业部，只是通过CRM打打电话来联系客户，你不仅无法更高效触达客户，而且你对客户的了解也是极为有限的（因为你只能了解客户的成交记录，而无法知晓客户更广泛的在线行为）。
我们在设计中泰齐富通的每一个产品的时候，我们渐渐意识到，当产品和服务定了价格，客户反而会更认可，除了入口级产品（比如微信、微软视窗等）通常免费之外，现在越来越多的互联网公司开始尝试服务收费，金融服务本来就是为了提供给客户增值服务，既然对客户有帮助，有偿服务的方式完全可以被客户接受。提倡服务有价，鼓励服务收费，就是你要打破通道服务的低层次，引导客户有偿服务消费习惯，鼓励员工专注提高产品和服务的专业度。
其实美林证券的财富管理就是有偿服务的一种形式（按资产的一定比例计提管理费用），金融产品代销虽然不是直接形式，但是也是一种变相的服务收费模式，因此，我们更应该关注到AUM资产的增加，所谓AUM资产，之前的邮件我们曾反复提及。
21世纪最缺的是人才？当然是！但是对券商而言，就算换了几十个营业部总经理，如果不改变经营思路，还不是刻舟求剑而已？所以，对传统券商而言，首先缺的是制度变革！
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