作者：刘朝龙
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“多年来，国内零售企业更多关注的是卖场前端的升级改造，而对于供应链的创新、提效，大家才刚刚有意识的行动起来。”10月
31
日，在上海世伴供应链公司成立的发布会上，山东家家悦集团董事长王培桓直接指出了当前几乎每家零售企业都会存在的这一问题。
实际上，对王培桓此观点深表认同的还有且不止一位老总，那就是同为SPAR中国成员企业的广东嘉荣超市有限公司董事长胡近泰，以及
SPAR
中国成员企业的其他老总，也正是源于此，便有了
10
月
31
日，由
SPAR
中国成员企业联合组建的上海世伴供应链公司的成立。
用王培桓的话讲，SPAR中国成员企业只是世伴供应链公司的初始发起股东，而世伴供应链的方向更多是一家开放、共享性的公司，是对全国各地的零售企业尤其是优秀的区域中小零售企业完全开放的平台公司，是真正的共享供应链资源的赋能公司。
可以说，目前中国零售业的变革已经由前端引发到后端供应链、到了要从根上进行变革的时期，也就是我们所说的要回归商业本质、提升效率、重构供应链价值。
但这并不是一件说说就可以做出来的事情。
从早几年的保亭会、兄弟连到近一两年出现的蚂蚁商联、
苏鲁豫皖营采联盟、
齐鲁商盟等，类似的抱团、共享供应链资源的联盟如雨后春笋般出现，但基本都处在抱团的初步阶段。那么在这方面，
SPAR
中国成员企业组建的世伴供应链公司有何特点？又有哪些自身的优势呢？
广东嘉荣超市有限公司董事长胡近泰
会后，广东嘉荣董事长胡近泰接受了龙商网&超市周刊采访，他表示，世伴供应链公司的成立，一般业界可能感觉只不过又是几家零售企业在一起进行的联采，但事实却远不止这些，而是源于众多
SPAR
国际众多中小零售企业探索出来的一整套生存之道。
1、世伴供应链公司的优势体现在哪里？
从2004年
SPAR
进入中国市场到今年，已经过去了
14
年，
14
年的时间里
SPAR
成员企业之间已经形成了很多共性的基因，各成员企业之间已经建立了深厚的信任基础、融入到
SPAR
的文化氛围中，这是世伴供应链作为一家联合组建、独立运作的公司区别于其他组织能够成功落地的第一个优势。
第二个优势体现在成功的榜样就在我们的国外兄弟企业那里。
从SPAR国际的发展历程来看，从
1930
年成立到现在发展得越来越好，一定是有其自身的生存之道的，从最初一些小的零售商受到大型零售商的挤压，到后来能够成功活下来并活得很好，正是
SPAR
国际所倡导的中小零售企业资源共享、抱团发展的经营理念与举措帮助到了他们，比如现在奥地利、英国的
SPAR
成员企业，他们都活得很好。这些都是我们看得到的榜样，也是我们
SPAR
中国成员企业清晰的发展目标。
2、成立共享型供应链公司能为成员企业带来什么？
首先是满足目前SPAR中国成员企业提升、优化商品资源的需求。目前，
SPAR
中国的成员基本都是各地区的优秀零售商，他们基本都在
SPAR
国际的指导下建立起了规范的运营标准以及物流供应链配送体系，但在行业整体回归商业本质、重构供应链价值的变革环境下，大家若想在新的竞争中不落伍，就必须将自身的供应链资源与成员企业相互分享，从而彼此促进、实现共同的提升。
3、目前世伴供应链公司的具体运作内容有哪些？
对于世伴供应链公司的定位以及具体运作内容，胡近泰表示很重要的一方面是开展业务型的工作，从而完成对成员企业提升供应链效率的赋能。
主要包括自有品牌的开发、大宗商品的联采、进出口商品贸易以及设备设施的联采，以量的提升来提高整体议价能力与话语权，也就是说，可能年销售规模只有几个亿的成员企业，可以享受到以400亿的年销售规模才能享受到的价格与利益。
对于世伴自有品牌产品的开发，胡近泰表示并不是一种单纯买与卖的关系。比如，SPAR国际的一款自有品牌商品销售非常好，我们一些成员企业想引进，并不是直接以某一个进价来采购，而是会和
SPAR
国际一起与薯片的生产厂家来谈，比如过去采购此薯片是一个什么价格，我们新的成员企业引进再加大采购量，是否可以与原有的采购一起得到一个更为有竞争力的价格，从而提升整个
SPAR
体系的直采话语权，彼此间形成更深入的合作。
4、这种赋能型、共享型的供应链公司落地过程中会遇到哪些方面挑战？
企业之间的联合初衷再好、先天条件再好，市场的游戏规则也不能仅靠感情、信任来维系，而必须首先要有实实在在落地的实体、要有市场化运作的实现路径，这就是为什么我们要组建独立运作的世伴供应链公司的原因。
成员企业之间对于各自权利与义务的权衡与取舍也应该有一个全局性的意识。
对于此类供应链公司运作的投入，胡近泰认为目前世伴供应链更多的价值在于对成员企业的供应链资源赋能，为成员企业挖掘、共享更有市场竞争力的商品。如此一个不可回避的问题就是，成员企业一定要有权责对等的意识，即必须大家先要付出然后才有可能会得到回报。
但在实践中，由于成员企业的规模大小不一样，本身就有先天性的不平等。比如成员企业一起采购某一款单品，对于较小规模的企业进价可能会很有诱惑力，但对于像家在区域当中这样规模较大的企业来讲，进价就不一定比之前单独采购有优势，那在这样的情境下，规模较小的企业在这个共享供应链中的受益肯定是更大的。
那这样的供应链资源共享，就会需要较大型的成员企业付出更多的资源与成本，需要有更高的格局。
实际上，不同企业之间对自己企业利益的权衡，本是天经地义、无可厚非，但正是如此，在这一共享供应链资源整合过程中，才是最具挑战的。在商业利益面前，哪一个组织或联盟在这方面协调得到位，取得共赢的机会无疑便会增大。而这不仅是对每一位企业家营商之道的考验，更是对一个组织对企业家之间竞合博弈的机制、智慧考验。
中国零售业已经到了必须要对供应链效率与模式进行重构的时期，这并不会因为你是一家小企业就能绕过这个坎。可喜的是，我们正在看到越来越多的区域中小零售企业在主动寻求参与到这种开放式的供应链共享公司或组织当中，但是，玩就要玩真的，就需要成员企业像是对待自己的企业一样来经营这一共同的公司或组织，小打小闹的零散经营不会有多大竞争力。
大家抱团取暖，首先想到的一定不应该是自己能够在其中得到什么，而是要考虑清楚这个抱团机制能否在实践中给大家带来温暖，在这一过程中自己的企业能为此付出什么，如此，共享、赋能供应链的概念才能在中小企业组织中发芽、开花、结出果实。
