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包政：中国企业应当从自己的“天赋”里，找到自己的管理模式

华夏基石e洞察 · 公众号 · · 2024-02-22 09:14

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文 / 包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威
来源：包子堂本质私塾
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在东方文化中，马克思讲得很清楚，叫“亚细亚”文化，也就是我们现在所说的亚洲文化。

亚细亚文化中最典型的特征是“集权”。西方人对东方人的基本认定，就是要有一个“好皇帝”，即一个开明的皇帝，其他人都是追随者，用中国人的话说就是“因人而成事”。

由于不同的文化差异，在管理上，我们不能直接照搬西方的那些工具和方法，必须要看到他们管理工具和方法的来源及其背后的道理。也就是说，中国企业应当从自己的“天赋”出发，找到自己的管理模式。

不同的伦理说

1.东方的“人之初”

在东方国度的群体、群落、社区、社会中，人与人之间的关系是以“伦理”为秩序的，而且，这种伦理秩序或关系是第一性的；西方则没有这种秩序，至少在人格上没有。西方是唯“平等”，与此相联系的是“普惠”；而东方人在人格上是不平等的，人与人之间的关系，也不强调普惠。每个中国人，都习惯人与人之间的上下等级、长幼有序、亲疏内外有别，构建起以伦理为基础的“圈子”。圈子内，强调的是预期的恩惠；圈子外，强调的是面子。所以东方文化特别关注面子，也有面子文化或耻感文化的说法。对应于西方的是罪感文化。

2.孝悌伦理的自然法则

中国这种人与人之间的关系是指向集权的。这种集权实际上在自然文化中已经存在，跟我们祖先圣哲们所倡导的“道法自然”是有联系的。这种联系就是说，你爱你的父母、兄弟要胜于爱别人。因为你一生下来，首先是由父母照顾，然后是兄弟姐妹，所以你得先爱你的父母。这自然就形成了中国文化中最核心的伦理关系，即上下之间讲的“孝”，左右之间讲的“悌”。“孝”和“悌”是自然生成的伦理法则，所以中国文化的延续实际上是一种自然哲学，也就是说这是天经地义的。自己置身于这种自然构建的关系中，就必须孝敬父母、尊敬兄弟姐妹。

3.社会关系的“家国同构”

我们知道，家族一定要与别的家族产生社会性联系，才能得以发展延续，这种联系会扩展为一种社会伦理，比如“忠君”、“尊师”。这样你的伦理关系就从家庭的伦理关系变成了社会的伦理关系，人与人之间就有了这样一个远近和高低之分。

而西方的文明历史却不一样，它们依托基督教义，强调的是“普天之间皆兄弟” 。也就是说，我跟你之间是平等的，我们都是同一个上帝的子民。这样一来，他们人与人之间就是兄弟关系，是对等、互利的关系。在西方社会，“父亲”只是代表上帝在监护“儿子”。所以，西方父亲的真实身份是监护人，父子伦理是第二性的。

中国人每个家庭内部所建立起来的伦理关系，会遵循“等级结构条件下的伦理秩序”延伸到整个社会，构建起金字塔式的社会伦理关系。 最顶层的是皇帝，中间是百官，底层是老百姓及其家庭。皇帝是权力中心，老百姓能不能安居乐业，依赖于父母百官的清廉与勤政；百官能不能清廉与勤政，取决于皇帝是否开明。中国社会及其人与人之间的关系以及本质特征的伦理关系是一样的，即所谓家国“同构”。

然而，这些百官凭什么能管理这些家庭呢？是因为他有任命上的合法性基础，他是由上面来任命的。皇帝的合法性，是因为他是天子，他天生就是领导人，就是权力中心。正因为有了这样的秩序，这个社会才稳定，如果要改朝换代就意味着要改掉权力中心。

但是，延续社会和延续家庭有两个层面的事：一是皇帝怎么传承，二是家族怎么传承。家族传承靠血缘，皇帝传承也靠血缘。这就是所谓的 “道法自然”，所以血缘就成了合法性的基础。

官本位与圈子文化

我们发现，东方这种等级结构条件下的秩序会带来一个很大的问题，这就是一个企业的价值链在越来越长之后，如果一个个利益主体不能有效地在更高层面上统一的话，那么跨部门的协同就会变得困难。下面的主体要是做实了的话，那么这些实体就会依靠自己拥有的资源、人力以及资源支配的权力，来决定与自己相关部门的地位，乃至破坏组织的内在统一性。

这就犹如我们对孔子思想的表述“学而优则仕”一样，大家都希望在现有地位的基础上逐渐提升到一个系统中、单元中、组织中的地位，所以我们的地位被理解为“等级”，我们把这个叫做“官本位”。

所谓官，就是在组织中拥有支配资源的权力，可以理解为在相关组织中的重要性，即支配和影响自己部门的力量。 这就迫使像这类的组织必须把权力逐渐统一起来，不然就会形成尾大不掉的机构。所以历朝历代都在强化中央的集权，这是因为人们想要在更高的权力中心里来打破横向协同的难点和障碍，构建自己的如意王国，聚集资源，然后他们会坐在自己的立场上，到高层来争夺资源。这些都是文化所决定的。

而西方的管控方式，也是跟它的文化是一致的，斯隆（通用汽车公司第八任总裁）就曾非常明确地表达，“由这么多子公司的老板组成了一个叫通用的汽车公司，如果每个部门都想要像福特那样，用高度集权的方式去管理，那么，最后就会抹杀掉这些子公司老板的积极性和创造性。而福特自身已经形成了高度集权，并且建立起了与高度集权相一致的有效体系，如果我要跟他走一样的路，肯定超不过他，所以要背其道而行之，充分发挥西方人文艺复兴以来个性解放所形成的力量。然后经过每一个主体，包括每一个个体的主动性和灵活性，创造出属于自己的体系。”

简单地说，就是东方文化会横向协同，再加上“学而优则仕”、“官本位”，大家都要用一辈子精力，在人的等级上往上爬。所以从家庭等级到社会等级都是这样的， 如果“一人得道”，就会“鸡犬升天”，那么他的体系就会越来越强大。

其实，我们和任何人合作，仍然是有圈子，有利益小主体，有自己的势力范围，有障碍等这些东西的，所以这就使得我们在这样一个文化背景下的组织建立只能从根本上思考问题。先把个体的主动性往后放一放，强化中央集权的功能。

“三星秘书室”的秘密

在中央集权式的管理方面，三星集团的做法是把强化集团的功能分为了两个部分：决策功能与资源配置功能（也叫资源分配，包括了产品资源的分配、资本资源的分配、目标任务的分配、权力和责任的分配，以及奖金工资的分配）。三星的顶层组织架构是对的，李健熙要想打破跨部门之间协同的困难，就必须高度集权，而高度集权的有效又必须要有强大的决策功能与资源配置功能。但是，李健熙只能抓一方面，那就是决策；另一方面就需要一个强大的班子来做，即所谓的“秘书室”，主要抓资源配置。只要把资源配置的权力放在战略决策层，那么各个经营实体就只是一个个的执行单元。

所谓决策与执行分离，就是说决策层配置资源的功能越是强大，执行层自由发挥的空间就越小，那么各经营单元的活力（包括主动性和创造性）就会削弱，即所谓的“一统就死”。

反之，每个经营实体资源配置的权力越大，自由创新的空间就越大，整体统一性就会受到削弱。弄不好，就会出现尾大不掉的格局，使一个组织丧失集中配置资源，谋求战略机会或战略突破的好处， 即所谓的“一放就乱”。

然而，集中资源配置，谋求战略突破以及整体创新，恰恰是一个组织存在的价值和理由，而且是主要理由，这点和西方经济学的理解不一样。西方经济学认为组织的存在，尤其是科斯的理论，强调的是交易成本。东方则是强调基于战略的集中配置资源，在于有组织地整体突破或系统创新。所以三星公司要做的事情是强化资源配置，谋求战略突破。

西方可以通过战略协同，以规划的方式来形成自觉行动，但这在东方是做不到的。因为我们必须要考虑东方文化在构建大组织上的劣势，那就是当小主体的利益与战略利益发生违背的时候，当事者极力维护的会是小主体的利益和地位。

因此，三星做这样的选择也是被迫的，因为它必须这么做，否则业务单元一旦拥有配置资源权力及话语权的时候，他们就会去掠夺资源，为自己的利益小主体去配置资源，这就违背了三星集团整体的要求。因为每个人都有在这样的文化架构和文化认知下来做大自己的权责。所有的这些人都不具有公司的立场，而是具有 “头”的立场，而“头”有没有公司立场，只取决于良知和良心。但是我们组织这么大的规模不可能让这些觉悟的战士来从事企业管理，所以只能用自然法则中形成的价值文化来构建一个组织。这个时候你就要制定一种在制度上能够很明确地看待这种统一性的基础。

包政：中国企业应当从自己的“天赋”里，找到自己的管理模式

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