题图：君联资本董事总经理兼总裁 陈浩
先生
君联资本董事总经理，专注于IT及相关领域投资十余年，曾经主导、参与投资的项目有：展讯科技、科大讯飞、易车网、金域检验、富瀚微电子、天涯社区、苏州赛伍等项目，并在安硕信息、谱瑞半导体等上市公司担任董事。
素材来源：创投梦工场
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变化对于我们今年VC、PE行业来讲，众多的同仁们应该是感同身受，是非常大的一个变化。君联资本到今年是16年的时间，应该说我们经历了2000年互联网泡沫破灭，还有2008年金融危机之后的动荡以及到这两年中国的经济，中国的股市的变化给我们这个行业带来的冲击。若干次的变化之后，今天再回想的时候，再看2016年的变化其实还是变化之大，超出我们的预期。
刚才朱闪先生也讲了有去年中国的股市的调整，逐渐的对中国的一级市场影响，虽然有一个滞后的效应，但是影响也是在今年完全体现出来了。我讲这个变化体会最深刻的更多的是创业者，在2014年、2015年创业者他们从纽约拿到资本的难度也不是特别高，应该说更多的是资本追逐的项目。2016年到现在，大家普遍感觉到我的项目为什么没人投？特别是2015年拿的A轮，今年想做B轮的时候，大家感觉到难度比去年已经大了几个数量级。还有一些号称独角兽，媒体也曝的比较多，大家也感觉到一种危机，甚至说某某高估值很多钱，现在也出现了一些困难等等。我想对创业者和对企业家的感受来自于资本方面的融资郁闷的感受是在这种变化当中非常重要的一个现象。
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寒冬下，资本市场的变化
另外我也觉得我们本身这个行业，PE、VC行业也会遭遇融资的寒冬。我们自己的路程肯定也不会像过去几年那么高调，那么大规模的新基金推出，快速的做基金募集的过程，应该说很快就会来到。
所有这些变化，作为一个在这个行业里面有十几年经验的机构，我们自己的感受觉得根本的原因还是有三个方面：
第一、中国的经济转型升级，产业结构调整带来的行业发展的不均衡。过去十几年，应该说我们不论在中国投什么样的行业，只要你挑到好的项目，其实成长性，背后通过项目的增值发展挣钱其实是不难，但现在你不能不问行业，某一些行业可能面临着压力，哪怕是再好的项目，可能经历的会超过投资人的想象。
第二，创业企业成功的门槛大大提高。如果说十年前我们的BAT面临的竞争对手是一些传统行业也好或者是一些到中国来跨国公司，今天我们的创新企业面临的是已经成功的BAT，他们仍然具备较强的创新能力，仍然有巨大的资金储备，还有很强的增长、管理的能力。在这个时候跟他们竞争或者在他们夹缝当中怎么生存，这是一个方面。我想对于成长中的企业来讲能够找到一个好的创新的模式，能够有盈利的模式也是非常重要的。不能只是去为了捕捉眼球做概念，为了烧钱赢得一些流量，这个是远远不够的，应该迅速的转入到盈利模式的探索，这个难度也是非常之大。
第三，还有就是资本的需求。在2000年初我们刚刚成立的时候，我们的投资的标准一般都是几百万美金，我们看到的企业成功的融资规模也是数千万人民币的规模而已。到了五六年以后，到了2008年、2009年融资的规模已经增长了几千万美金，创造了一个成功的企业。到了今天，大家看到更多的是什么？好像没有几亿美金在手上，这个企业就不能有成功的机会，这个实际上是一种大大提高了企业要成功发展所需要的资本能量，以及几何指数的提升。
总归这几个方面，应该说对创业团队的要求是越来越高，离探索新模式的能力，带企业走向盈利的管理能力，还有组建团队的能力其实要求是非常高的。
还有一个方面，我们觉得造成这种变化的根本原因是我们自身VC、PE这个行业在过去两年是一个无序的。我个人的定义是一个比较无序的过程，无序里面有几个特征，一个就是我们本身这个行业的这种分裂，组织的分裂在去年尤其之多。各个机构，包括我们自己君联也出现人员的变动，组织的变化。另外大家竞争的方式，几乎完全是同质化竞争，最后导致的结果就是估值有大幅度提高。无论是A轮、B轮、C轮，看到一个还算不错的企业，一年之内走过了三轮融资，这个是前所未有的。
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投资哲学：事为先，人为重
所有这些我认为进入到无序的竞争状态，冷静下来之后到了2016年，大家都在思考，都在调整。都在想，我们行业难道就是这么一个状态吗？实际上这种反思之下可能大家投资的节奏，投资的理性程度都在发生着巨大的变化。如何应对这种变化，当中各个机构我相信都在做一些思考和准备。作为君联有十几年的历史，我们也在做一些调整和尝试，我们有一个投资哲学叫做“事为先，人为重”，这个说法是用在投项目。我们怎么看这个项目，怎么去评价这个项目呢？是事为先，人为重。这六个字用在我们自身管理和发展也是非常有意义的。
首先是，任何一个投资机构，我觉得应该把事情要想清楚，或者说的通俗一点也有一定的战略和策略，而不能说我有钱，我有好的项目，我有人就投了，应该有很好的思考，去想想我们到底怎么去做这个业务？怎么做好这个投资？怎么去融资？怎么找项目？怎么帮助项目？最后怎么退出等这些方面的思考。如果说的大一点是并债，说的小一点至少我们有我们的投资策略。
做投资有三个前提非常重要，要把这些事情想清楚。
第一、应该有一个长远的投资心态。
当然机制和架构的设置很重要，就是你的基金应该是有一个相对长的投资周期的设置。比如说三四年、五年、六年，对一个VC、PE行业的管理来讲都是太短的基金周期，应该是六年、七年以上、八年九年都不为过。从我们自己十几年，我们做的最成功的，回报最好的项目都是一个持续性的投资，超过八年以上的持续性才获得了最丰厚的回报。比如说科大讯飞、神舟租车等等。
第二、要有自己的坚持。
有的从大机构出来的，他有自己的背景和特点，把这些特点和强项总结出来，怎么去坚持好，怎么去做出你在投资行业的特点和竞争力这个是很重要的。
第三、要专注。
现在无论你是行业的专注还是你主打的专注，只有坚持专注才能建立品牌，才能做好特殊的竞争力，在项目的竞争当中能够获得你的特殊位置。剩下的方面我相信各个机构的情况不一样，我介绍了思考的前提。
重点想讲一下人的方面，所谓“人为重”。
不管我们是投资公司还是投资机构也好，其实最根本的就是靠人，靠创始人自身，也靠我们带出来的一批一批投资的专业人员。怎么培养和留住好的人，我相信也是在座的同仁们想的最多的。君联我们有自己的一些体会，总结下来是三个方面。
第一、培养人的机制。
无论从理念重视，还是从你的内部的设置等方面一定要把培养人放在非常重要的内容管理位置上去。其实在中国师父带徒弟，这个是自古以来的一个传统，我认为我们这个行业也是最适合用这样方式的。我们培养人肯定要付出一定的代价，在过去我们听到我们的同行，特别是国外做的非常优秀的投资机构的同行也跟我们介绍过，培养一个合格的风险投资的合伙人大概需要2000万美金等等这样类似的例子，言外之意肯定需要一定的代价，而这个代价如何让一个机构消化和承受。特别说VC这样的行业，我们都会面临失败的案例，在我们这个行当失败就是成功之母，这个话体现的尤其准确。我们犯下的错误和失败，也就是说往往投的不好的项目有可能是让我们学的更多的项目。更重要的是这些失败的项目我们怎么带好人、培养非常重要的学习的案例。这点其实在君联我们有一个复盘的文化，凡是我们投过的特别是不好的项目，我们要拿出来做总结。包括参与项目的人和没有参与项目的人都要进入，利用这个机会学习和成长。当然还有组织学习氛围的营造，这个对于师父带徒弟能够培养出人是非常重要的。
第二、团队合作模式。
