在很多未深入了解、实质性运作过购物中心项目的人看来，购物中心的开发、运营是简单的、容易的，实际上这是极大的误解。购物中心开发、运营的难度并不亚于百货店、连锁超市和便利店等零售形态，它实质上是行业巨头的“游戏”，专业化、品牌化、连锁化、主题化、差异化、智能化才是其发展方向，对很多中小零售企业、房地产企业来说，机会的窗口正在收窄。
事实上，购物中心开发、运营对资金、资源、专业团队的要求很高，没有雄厚的资金实力、强大的商业资源、专业人才团队，就很难玩转庞大的购物中心项目。
购物中心运作之难，主要难在三个方面：
首先，定位难。
购物中心以大体量、多业态、多店铺著称，它不是多种业态、多个品牌的简单堆砌，而是业态业种、品类品牌的有机融合，它是功能、业态、空间的综合平衡，其竞争力主要体现在主题化、差异性、体验式的社交、娱乐消费上，也就是说，购物中心经营的是生活方式，对商业场景、功能创新、业态融合、店铺组合的要求很高，特色和差异是购物中心的生命。
依靠一个或几个主力品牌店不可能支撑一家购物中心，更多地要靠功能、业态、场景的综合作用，以达到体系化作战的综合平衡，实现经营、管理、服务、互动的和谐统一。
因此，在开发建设之前，购物中心首先要解决好定位的问题，准确的定位包括明确的目标客群、清晰的经营主题以及差异化的建筑设计、功能规划和业态布局。
市场上的购物中心那么多，新购物中心凭什么能够立足？必须先回答“我是谁”“为谁服务”“如何服务”等根本问题，也就是回答自己的特色、差异在何处。毕竟在消费者主权时代，人们的消费更多的是一种“买心情”“买圈子”的任性消费，没有特色化建筑设计、差异化功能规划、个性化业态布局，只是人云亦云式的跟风，就不可能从海量的购物中心中脱颖而出。
当然，准确的定位不会凭空而来，不能闭门造车，而要对当地经济发展、市场环境、消费水平、竞争格局等因素作全面的市调、深入的研究，要用事实说话，以数据支撑决策。
但显然，很多购物中心的规划设计更多出自建筑设计专家，与业务严重脱节，缺乏扎实的市调环节，缺少可靠的数据支撑，从一开始就埋下了同质化的隐患。
其次，招商难。
当前，零售业进入泛渠道时代，线上线下各种渠道极大丰富，“渠道为王”“终端为王”名实俱亡，零售商与品牌商的强势之势也已然易位。
商业地产项目的集中供应、购物中心的大量涌现，加重了品牌资源的稀缺性，激烈的争夺使品牌的开柜条件也水涨船高，一些原本不怎么样的品牌也成了抢手货，不提供装修补贴，不承诺几年免租，人家决不轻易开店。
据说，广州今年待开业的近10家购物中心因位于非主流商圈而招商压力巨大。这其实只是购物中心招商难的一个缩影，一线的广州市场尚且如此，其他地方的难度不难想象。
因招商困难而一再推迟开业时间的购物中心并不少见，有的则一再放低标准，只求开柜率高一点，而不惜离定位越来越元，更多的则只能饥不择食，“捡到篮子里的都是菜”。招商率不足80%的“带病开业”的项目也很常见。这也是很多购物中心项目从开业起就只能艰难维持、苦苦支撑的原因。
招商难不仅体现于开业前期，更体现于后期的调整之中。
购物中心经营的是时尚和生活方式，而时尚和生活方式都是多变的，特别是在新消费变局之中，变化的速度、深度、广度更是前所未有，品牌的生命周期也越来越短，尤其是餐饮、娱乐品牌、体验项目，几乎每年都要调整、更新，而一些网红品牌，更是各领风骚三五月，不久前还红得发紫，转眼前人去楼空。
在零售领域，前几年高端品牌受宠，接着是快时尚热销，如今是运动、户外走俏；几年前是欧美化妆品牌大行其道，之后是日韩化妆后来居上……购物中心要顺应趋势、引领潮流，就必须不断地调整，从环境、业态、体验、布局等诸多维度进行创新，否则就难以抓住新消费热点，集客能力就会逐步削弱。
因此我们看到，包括大悦城在内的优秀购物中心调整的速度越来越快，幅度越来越大，有的一年几次大调，小调不计其数，几年之间就脱胎换骨。
调整就涉及招商，就需要大量品牌资源，对那些知名度不高、经营能力不强的购物中心来说，就会陷入“无米之炊”的窘境，而没有足够的“子弹”，就会陷入恶性循环。
最后，营运难。
我国购物中心早已走过了粗放式发展阶段，进入精细化营运时期，过去那种单纯的“二房东”“甩手掌柜”模式，在新的市场环境下早已没有竞争力。
过去的购物中心更多地采用出租经营、物业式管理，这种“原生态”的营运模式很难适应今后的竞争，将项目内的各种业态纳入营运体系，实施整体运作、规范服务、集中宣传、精准营销，变单一的租赁经模式为以联营为主、租赁、自营等多种模式并存的混合模式，就显得越来越重要。
购物中心的精细化，包括差异化布局、精准化营销、体验式互动、全渠道会员、个性化服务等等，这就要求团队具有强大的活动策划能力、有效的会员营销服务能力以及严格的成本费用控制能力、新媒体运作能力、“讲故事”能力，还要擅打情怀牌、艺术牌、文化牌，把购物中心作为独特的IP来打造。
移动互联网时代，信息化、数字化、智慧化是购物中心发展的重要方向，包括智能客流、智能停车、定位导航、电子会员、在线营销等都必不可少，未来没有互联化、不能满足任性化、碎片式消费的购物中心很可能寸步难行。风头正劲的大悦城之所以能够一年数调、营销互动活动做得有声有色，很大程度上就得益于它强大的大数据收集、分析、应用能力，实现了双线融合、数据驱动，这也是很多购物中心竞相转型的方向。
购物中心的营运能力至少包括两个方面：一是经营服务能力，二是技术和数据能力，前者是回归商业本质的“基本功”，后者是适应移动互联网时代的“硬实力”。这就对项目的运营团队提出了很高的要求，显然一般中小零售企业、区域性地产商不具备这样的能力。
由于开发速度快、开业购物中心数量多，我国购物中心经营两极分化的现象越来越严重，一方面，资源丰富、实力雄厚的万达、银泰、宜家、永旺、大悦城、印象城等优质购物中心品牌客流旺盛、经营红火，调整、创新得心应手，而大量规模不大、实力不强、专业经验不足的“散兵游勇”式购物中心苦苦支撑、生存困难。
仲量联行的研究数据显示，我国已建成的购物中心中，仅有10%-15%符合国际物业标准，物业标准低劣、模式陈旧是很多购物中心项目的先天缺陷，这与国际上高品质物业形成鲜明对比。
据了解，我国规划待建的购物中心项目有近一半开不了工，开工建设的又有半数难以按期开业，已开业的项目又有近50%的项目亏损，整体成功率低于20%，行业门槛、集中度正在快速走高。
4.我国购物中心热急需降温
久热不衰的购物中心开发开业浪潮，带来的严重后果显而易见：
首先，大批低效劣质购物中心的开发，浪费了宝贵的土地资源，造成了严重的重复建设和资源浪费，与国家集约用地、节约用地、高效用地的要求背道而驰；
其次，无节制的开发，数量疯狂地增长，必然导致购物中心的“千店一面”、同质化竞争愈演愈烈，使困境中的实体零售企业雪上加霜，形成了企业转型调整的新障碍；
最后，据专业机构预测，我国购物中心的最大饱和度为6500家，按照目标的开发建设速度，年内突破这一数量的概率极高，从局部过剩到全面过剩或只在数年之间。
持续的“大跃进”将使“僧多粥少”的形势更趋严峻，“倒闭潮”恐在所难免。鉴于购物中心的投入大、涉及面广等特点，一旦批量倒闭，必将导致大量经济纠纷，其严重后果远非百货店、超市店倒闭可比。
因此，我国购物中心过剩困局亟待破解，“大跃进”热潮降温：
其一，建议主管部门考虑制定具有强制约束力的购物中心行业发展规划。
结合各地的经济发展、人口规模、区域交通、产业配套等条件，理性发展购物中心项目，严禁“政绩工程”“形象工程”类项目出现，防止地方政府的“行政之手”盲目推动，催生新的购物中心泡沫。
其二，建议各地政府控量提质，盘活存量市场。
一是严控新项目开发建设，实施购物中心项目“供给侧改革”，防止劣质项目上市；二是加快购物中心领域的“去产能”“去库存”，以市场手段让经营无望的项目退市；三是支持购物中心企业重组整合、调整转型，帮助企业盘活存量资产，走出经营困境。
其三，建议企业理性、审慎发展购物中心。
既要看到机会，更要看到风险，在购物中心发展中，应科学选址、审慎投资、稳健发展、精细运营，宜家荟聚、大悦城、永旺梦乐城等企业，尽管拥有丰富的零售经验，但在购物中心项目推进中，非常慎重、稳健，值得学习。其他企业也应量力而行，保持好自己的力度和节奏。
