来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺计划， PBC是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。
PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，IBM之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。
PBC协议书包括三大部分：1）业务目标（权重80%）包括KPI和关键任务；2）管理目标（权重20%）；3）个人发展目标（参考指标）。
三个部分的来源分别是：
1）业务目标：分为关键指标KPI和关键任务。关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。
PBC系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：
参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；
参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；
与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；
参阅自己的岗位职责说明书；
向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。
2）管理目标：签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。
此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。
3）个人发展目标：应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。
与其他绩效管理工具相比，PBC有以下五个不同点：
PBC基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保障战略的达成；
PBC整合了KPI、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展，评估内容更加全面；
PBC增加了管理者在绩效评价的纠偏职能，有利于做强管理者、保证评估的公平与客观性；
PBC强化了岗位绩效与组织绩效相结合，建立了利益共同体，有利于形成团队意识；
PBC弱化了KPI分数作为唯一的评价标准，增加了关键任务、胜任力等其他要素对评估的影响。
赏 善 | PBC绩效管理 ≠ KPI绩效考核 | 罚 恶 |
完整的系统 |
| 系统的一部分 |
注重过程的管理 | 阶段性的总结 |
具有前瞻性 | 回顾阶段性成果 |
有完善的计划、监督和
控制的方法 | 提取绩效信息的一个手段 |
注重能力培养 | 只注重结果 |
建立管理者与员工之间的 绩效合作伙伴关系 | 使管理者与员工站到对立面 |
PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环（制定个人绩效承诺——进行绩效辅导——实施绩效评估——绩效回顾与结果应用），是以承诺为核心的PBC绩效管理循环。它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与KPI绩效考核有较大区别。
下图就是PBC表格，其中核心是业绩目标包括KPI，也就是结果，还包括实施KPI的关键工作任务与计划。
关键任务来源于KPI中的目标，即是保障目标达成，需要做哪些关键工作任务，以确保其目标的达成。
PBC的评估周期一般为每年四次，分为第一、二、三季度评估（重点评估业绩目标达成情况）和年度评估（业绩目标、管理目标、个人发展目标的全面评估）。评估建立在权重后分数高低排序的基础上，分为五级：
A+：非常出色的顶级贡献者
A：出色的高于平均值的贡献者
B：胜任的扎实的贡献者
C：需要改进提高的较低的贡献者
D：令人不满意的个人
部门内部绩效评估的五个等级所占人数的比例，由负责部门强制发布。PBC等级中，员工个人绩效与所在的组织绩效挂钩，最终展现出来的是部门的绩效等级。这种评估有利于强化组织内部员工的团队意识与协作意识。本组织内部优秀的绩效等级比例相对高，则组织绩效好（如下图）；如果本组织绩效差，那本组织内部优秀的绩效等级比例相对低，绩效等级差的比例相对高。
绩效结果出来后，促进绩效不断改进的一环，也就是绩效改进计划（如下图）：
PBC年度绩效评估结果的应用有四种：
1、作为“我”晋升/淘汰的依据之一（绩效评估结果只是岗位晋升的必要条件或门槛值，除此之外，还要考虑组织发展需要、个人能力评估、荣誉积分等因素才能决定是否晋升）；
2、作为“我”未来发展的指导，按照评估结果的A+、A、B、C、D五个等级，给予保证激励、多方向快速提升、计划提拔并特殊指导、纳入员工培养计划、保留原位、辅导提高、制定绩效改善计划、给予警告、考虑退出等不同员工待遇。
3、作为“我”量身定制培训计划的依据：老板会帮助“我”明确自身的强弱项，从而制定来年的个人培训发展计划；
4、个人季度和年度PBC将作为“我”绩效奖金发放、工资调整等的依据。
其实PBC是一个综合的管理体系，它上接战略，向下分解至结果指标KPI，将关键任务与KPI关系进行明确，形成年度管理目标与个人发展目标。同时强化组织绩效与个人绩效的关联度，和绩效结果在人力资源方面的应用。
讲PBC应用之前，我们还得对IBM战略规划工具BLM作个初步了解。BLM是战略规划的管理工具，PBC是配套使用的战略执行落地的系统。
BLM模型（Business Leadership Model），中文名称叫做业务领导力模型，也译为业务领先模型。在咨询行业，IBM的BLM模型，可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型相提并论，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。
BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等几个方面，协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标基础上，在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。
下面结合案例背景来进行介绍，以A企业为例
A企业是连锁酒店行业某细分市场标杆企业，商业模式先进，目前在市场综合排名第一。2008年引入A轮以来，企业快速发展，截止2013年，在营分店200家，销售额接近20亿。2013年初以来，市场出现变化，国际联号酒店与国内其他酒店也纷纷看中此细分领域市场，竞相抢滩。集团决策层根据外部形势与国家政策支持，制定出五年内完成“百城千店”，十年内完成“千城万店”的战略目标。
公司中长期战略目标制定出来了，按照目前公司内部的战略执行系统是无法达成的。该进行如何变革来满足公司“百城千店，千城万店”的战略？
在这种背景下，为支撑公司战略发展的需要，急需要进行变革。首当其冲的就是战略规划与战略执行体系需要变革。在此期间公司咨询与评审了许多咨询公司及其解决方案，最后评估决定引入PBC绩效管理体系。
第1步骤、战略规划。在实施PBC前，先要进行战略规划，战略地图是个不错的工具——
第2步骤、形成指标库。通过战略地图找到每个战略主题，形成战略指标库：
第3步骤、细化指标与关键任务。
第4步骤：各中心承接战略关键任务，细化形成关键任务项目卡片；
第5步骤：从各中心组织绩效指标库提取KPI及关键任务，形成年度PBC。
第6步骤，制定详细行动计划，如下图：
以上几张图是A企业从运用年度战略规划到形成组织KPI与关键任务的逻辑过程。
所以，每年九月末企业高层管理团队要先进行头脑风暴，结合今年的年度战略目标讨论预计达成的情况，尝试确定五年中期战略，明确明年应该做的工作。接下来通过战略地图将头脑风暴形成的内容进行逻辑理清，摒弃不合适的下一年年度战略或者经营管理目标。再根据战略地图中的每个战略主题，提取核心KPI指标与目标，再研讨明年通过什么关键任务来保障KPI目标的达成，将这些公司的战略KPI与关键任务进一步落到各一级单位。
各一级单位根据需要承接的战略指标，再完善流程绩效与其他核心绩效，形成年度PBC协议书。再通过分解矩阵表，按照横向到边、纵向到底的原则，分解至各级员工。从而通过PBC协调了公司中长期战略目标、年度经营战略目标、各级组织绩效与个人绩效。
同时，这一管理体系还有个比其他绩效管理体系好的东西，也就是除了绩效管理，它是一个很好的战略执行体系。很多公司制定了战略，却不知道如何去确保战略的执行，那么就可以采用这一管理体系。
PBC管理体系里除了KPI，关键任务很重要，特别是在季度、月度、周及日，关键任务至关重要，这个涉及到过程管理，用以确保最终结果的达成。
在实践中，A企业专门设立一个战略执行部，是负责跟进年、季、月、周关键任务的管理，重要的关键任务通过公司立项的方式，进行专项跟进与资源协调。同时企业的周例会核心就是展现KPI，特别是重要关键任务的达成情况，通过红黄绿灯系统直观的展现。会议重点就是要解决红灯的关闭情况。
经过企业实践，个人认为推动PBC比较有效的一些策略有：
1．借力打力。引入外部专业咨询机构与专家。特别是在引进项目前期过程中非常重要，中国大部分人相信权威，而且也可以保障一开始就是科学的与系统的。
2．影响企业董事长或者总裁，让其系统的了解PBC及其作用。 PBC是战略执行工具，它的引入与建立一定是自上而下的，因为其涉及战略规划与执行。要让决策者知道它是什么东西？可以解决什么问题？会出现什么问题？
3．建立领导组织。成立公司PBC领导小组。这点也是非常重要的，它可以避免改革导致的个人与个人的矛盾对立，如果一个决策是组织制定的就能很好的避免这一问题出现。
4．集中培训。统一理念与认识，让管理层在同一频道上进行沟通。实施PBC的实践中，一些高层管理者对战略地图等是没有什么概念的，甚至有人讲出外行话来，比如为什么不将运营放在战略地图的最上面等等。
通过权威老师、专家的统一培训，大家对一些基本概念与体系，会有一个统一的认识，从而解决因为沟通理解不一致而导致推动的困难。统一培训，沟通效果最佳且效率最高。外部专家培训完后，公司还需要将培训知识内化，进行各层级的培训，让大家都有认识。
5．试点推广。先在总部、总监级以上管理层推广，再逐步推广区域、分店以及中基层岗位。试点可以减少全部推广的压力，通过部分推广，总结经验，优化调试，逐步推广，成功的概率更高，实施的更稳固。
6．宣传推广。让绩效优秀的干部现身说法，在内刊及各种渠道上进行宣传。这也非常重要，就是将通过这个体系实施而涌现的一些感人事迹、绩效卓越的员工，通过企业文化约稿与采访，在微信群与各种渠道进行宣传，真实亲切，宣传效果非常好，真正能营造出主流的上进的氛围。
7．制定项目推动实施计划。凡事预则立。先谋而后动，就是规划如何去实施，也可以让最高决策者知道要进行哪些步骤，以及取得什么效果，而不会造成信息的不对称。
（A企业在推动PBC时制定的实施计划表）
从目前A企业的实践来看，PBC系统运行效果不错。虽然不够完善，但三年里，A企业结合使用中的问题与公司的实际情况（价值观、发展阶段、员工特点等）做了不少优化。主要成果：
1．截止今天共有在营分店400家，筹备店500家。
2．营业收入近40亿元。
3．从单一品牌到多品牌战略。
4．变革前年度目标达成率为30%，变革后年度战略目标达成率达到80%以上。
从最终结果来看，这套战略执行系统保障了公司发展最快三年的需要。从规模、业绩、内部管控等方面，有效支撑了战略目标的实现。
第一，任何管理工具都有使用边界，要与其他管理工具结合起来使用。管理比的是综合实力，不是单一的管理工具或者职能强就可以强的，比如战略规划能力、干部的能力、预算管理能力等等。综合能力的提升靠系统化的培训做保障。
第二，变革的U型理论。任何变革前，大家的期望值都很高。但由于它是新生的，会与原来的习惯不太相同，所以一开始大家肯定有一个适应过程。这个时期非常重要，如果因为实施过程不适就否定这个系统，就会前功尽弃。
所以U型理论告诉我们，要坚持推动，随着磨合、习惯与适应，这个系统的效果就会发挥出来，就会越用越好。
第三，构建绩效管理体系，上接战略规划体系，下接战略执行体系。绩效管理系统不与战略规划系统相连，如果仅仅是个人的评价工具，它的作用有限。结果管理与过程管理一定要相结合，这样才能形成一个完整的体系，可控、明晰、有逻辑。过程管理的红黄绿灯预警机制就是很好的过程管理工具，它提升了结果的可控性，并与日常工作相结合。
最后，任何管理工具需要结合企业的实际情况不断优化，这样才能适合企业的发展，能更快更好的生根发芽。比如A企业在PBC实施过程中，引入了红黄灯管理机制，以内部客户为导向的周边绩效，针对人数少部门的插排法。PBC中的强制分布比例也不是一成不变的，要根据公司的发展阶段与员工的实际情况来调整。
欢迎参加线下课程
《华为专家手把手教你绩效、干部、OD》
阅读原文或者扫码咨询
（此号为工作人员，关注公众号请点击顶部蓝色字体）
