【读书】台积电之父张忠谋：半导体活化石

XYY的读书笔记 · 公众号 · · 2025-03-02 16:22

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前言&书籍：张忠谋1931年出生于浙江宁波，1950年代进入半导体行业，1958年开始在德州仪器工作了25年升至执行副总裁。1980年代又回到台湾创办了台积电，并且直到2018年才完全退休（86岁），如今台积电市值高达8000亿美元。张忠谋真可谓是半导体活化石，而其自传自然也是我们窥见半导体50年代以来兴衰很好的研究资料。本篇也可以和【读书】台积电和张忠谋：诚信为本一起看。

出生在战乱年代，家境殷实

出生于战乱年代，但家境不错。张忠谋（Morris Chang）出生于1931年浙江宁波，是独生子。其父亲张蔚观（1906-1992）是家族内受西方式大学教育的第一代（当时能够接受西式教育，家境肯定不错）。初期，张忠谋父亲浙江宁波县财政局长，他刚满一岁时候，父亲就到南京一家银行任职副经理，5岁时，又去广州做银行经理。日本侵华战争后，他父亲又到香港做分行经理。从6岁到11岁，张忠谋都生活在香港（家里有好几个女佣，说明房子大，家境依然好），他的童年享受了香港的美丽景色，并且读遍了《西游记》等经典小说。珍珠港时间后，日本进攻香港，全家又去往重庆。1942年，他们先坐船到了上海，然后一路跋山涉险（一共走了50天）到了陪都重庆。

国内求学生涯。到重庆后，父母亲准备让张忠谋进最好的南开中学，他先参与了暑期班，结果他成绩很好，直接保送初二。中学时期，张忠谋和同学一起办报纸，在老师熏陶下听古典音乐。那时候抗战局势已经开始明朗，中国胜利已经不成问题。1945年12月，张忠谋全家开始从重庆返回上海，他父亲已经升职到了上海总行。到了上海后，其父亲用了平生最大积蓄在上海买了一栋房子，可惜他们只在房子里面住了两年半。回到上海后，张忠谋考入南洋模范中学，当时此学校学生很多考入上海交大（中国MIT），也被叫做交大附中。中学时期，张忠谋喜好中国文学，并且不喜欢运动，他甚至想过成为一名作家，不过其父亲对他说当作家可能会饿肚子，他很快就打消了这个念头。1945-1948年，张忠谋家庭在上海过得很舒适，父亲职业处于上升通道，母亲全职太太，也有社交圈。张忠谋当时还有一位外文家教，帮他取英文名，谐音Morris（谋）。张忠谋报考了交大的工商管理系，以及沪江大学的银行系（准备子承父业搞金融了），都被录取了，他最终决定了沪江大学，不过他只读了2个多月。1948年，解放战争局势从急剧变化，国民党直辖区域发生了严重通货膨胀，最后政府将民间所有金银都搜刮发行不值钱的金圆券，最初上海房产上涨了数倍。不过随着国民党政权垮台，房地产价格又一落千丈。此后他们全家又到了香港。

去美国读大学，哈佛和MIT。由于一系列变故，张忠谋父亲认为他必须改读理工，未来才能谋生，且父亲认为他只有一条路：去美国读大学。当时他们家境只支持张忠谋第一年学费，但是他认为此后可以申请奖学金。张忠谋三叔当时已经成为美国东北大学教授（此前在清华也当过教授，后来去美国），替他申请了哈佛大学（东北大学也在波士顿）。三叔没有替他申请MIT，因为他觉得可以有一年缓冲，看看兴趣，而哈佛的工科也不错。而张忠谋也顺利申请通过（当时哈佛华人应该很稀少，说明还是有能力或者有关系）。张忠谋认为1949年美国正处于巅峰，GDP占全球40%，且民主自由制度正处于上升期，只要努力就能出头的状态很明显，当时美国人的勤奋程度远超今日（明显他对今日美国也没那么满意）。当时前往美国主流方式还是坐船，如果到纽约第一眼就是见到自由女神，而如果到旧金山，第一眼则是看见金门大桥，这俩地标就是美国，而张忠谋选择了坐飞机（再次彰显条件）。哈佛当年新生1100名，其中外国学生仅14名，而来自亚洲只有2人（除了他还有个日本人），张忠谋在哈佛住进学生宿舍，很快结识了好友（没有其他中国人，也就只能融入外国人了。不像今日）。为了突破语言障碍，张忠谋阅读了大量英语经典例如莎士比亚，荷马史诗等，有些经典著作连现代美国人也很少读了。当时张忠谋18岁，学习能力尚强，很快就将自己主语迁移到了英语（后来回台湾还要适应）。在哈佛大学第一年张忠谋成绩排名年级前10%。不过仅在哈佛读了1年，由于确定要读工科，张忠谋转学到了MIT，他选择了机械系。当时MIT学生有七八千，研究生和本科生各占一半，留学生占10%（显著高于哈佛）。进MIT后，张忠谋更加努力学习，每个学期学5-6门课。并且开始靠打字、帮教授做计算等工作勤工俭学。1952年，张忠谋在MIT获得机械系本科，次年9月获硕士学位，并且开始准备考博士，当时他一直成绩名列前茅，对自己考取博士很有信心，结果事与愿违，连续考了两次都落榜了。张忠谋因此萎靡了数日，他只能找工作了，不过事后回看，张忠谋说如果自己顺利考上博士，大概率会在研究领域工作，也就没有后续半导体传奇故事了，祸兮福所依。

进入半导体产业，德仪生涯

加入希凡尼亚。张忠谋谈了四家公司工作，但其中包括福特汽车，他本来也准备去福特，但是他想让福特涨点工资，对方说你爱来不来，这引发了张忠谋逆反心理。他最终选择了一家叫希凡尼亚的半导体部门，其刚开始研发晶体管，虽然他对半导体基本一窍不通， 1955 年张忠谋开始在希凡尼亚上班。实际上，1947年肖克利等发明了晶体管，1952年贝尔实验室开始晶体管专利授权，而1955年张忠谋进入了半导体产业，半导体催生了至今的信息革命，这个时点相当于在一个伟大产业爆发黎明前加入了阵营，这种运气实在可遇不可求。相对于此前真空管，晶体管体积小，省能源，其实用性很快就被公认。早期行业用锗晶体管居多，硅晶体管还不普遍，张忠谋加入希凡尼亚后第一成绩是基于在MIT读的传热学，改良了生产线的工艺，提高了良率。此后，张忠谋开始自学半导体理论，并且找专业人士请教（半导体才开始，专家很少）。张忠谋后来成为研发部主管，负责开发锗晶体管，并且逐步成为了公司专家。希凡尼亚拥有电视、真空管等多元化业务，半导体只是一个小部门，因此经常调来不懂行的领导，导致半导体部门亏损越来越大。后来只能大幅裁员（一半），张忠谋认为裁员不合理，于是他自己也准备离开（在希凡尼亚经历了3年）。

加入德仪，带队攻坚。德州仪器当时还是名不见经传的小公司，准备进军半导体产业。然而，1954年其领先于行业完成了硅晶体管产品，立刻重塑了半导体产业版图，几乎独占了硅晶体管市场，成为后来20年半导体产业霸主（类似现在DeepSeek吧，早期格局很容易因为技术颠覆而剧变）。张忠谋在一次学术会议中人士一位德仪员工，后者邀请他去达拉斯加入德仪，工资673美元/月。德仪当时是很年轻的公司，员工似乎都在40岁以下，且公司上下充满创业氛围，员工工作至少50小时/周。德仪公司上下平等，连总经理都没有专有车位。在和德仪半导体业务总经理夏伯特聊天，张忠谋发现对方很了解行业，德仪高管都很精通半导体技术。1958年，张忠谋加入德仪时公司半导体业务收入是7000万美元。进入公司一年后，张忠谋就成为锗晶体管研发部长，并且给公司员工培训半导体专业知识。1958年，德仪从IBM接了个大单，要研发四颗锗晶体管，其中有一颗 NPN扩散型晶体管最难，由张忠谋负责。他带领团队发愤图强，一心扑在产线上，显著改善了良率，利润比预期高好几倍（早期半导体良率可能只有个位数，而张忠谋团队达到25%），当时张忠谋只有27岁，为公司立下汗马之劳，领导给他发了一张1000美元支票表彰。张忠谋后来升任研发部负责人，赋能业务，他认识到了中台难处，功劳都是业务的，责任都是自己的，他认为研发和业务应该形成合力。几乎同时，德仪的 Jack Kilby和英特尔创始人Noyce发明了集成电路，开创了半导体新时代。

在德仪升职。 1961年初，由于张忠谋潜力很大，德仪准备资助他去斯坦福读博士（继续拿工资），但必须承诺为公司继续工作至少5年。虽然可能错失尽快晋升机会，张忠谋还是不假思索同意了，这年刚满30岁。他的博士论文是砷化镓，他每周5,6天，每天至少几小时都在做实验，后来写回忆录做实验的辛苦还历历在目（人只会记得极端画面，不记得过程）。读博士用了2年半（挺短的），回到德仪发现已经有很大变化，当时德仪在硅晶体管竞争地位下降，营收不增反而减少。而张忠谋当时在德仪下属很多都升值成为了领导了，而他仍然官复原职锗晶体管研发经理。此时IBM又发来一个新案，要求研发一个高性能晶体管，有了上一次成功攻关经历，张忠谋再度被委以重任，而且他仅花了2个月又搞定了难题，这个项目最终贡献了德仪四分之一的利润，领导很满意，他很快升职为锗晶体管部门总经理（同年他加入了美国国籍）。当时锗晶体管已经日薄西山，被硅晶体管替代，但是好处是利润率高，仍然赚不少钱。

增强管理技能，升任硅晶体管、集成电路部门经理。就任锗晶体管部门经理时，张忠谋自认为对研发、生产等技术岗位很熟悉，但是对于领导，营销，客户，市场，财务等都不熟悉，他开始学习其他方面，比如学习半导体定价，对于标品半导体价格一般市场定，但是德仪很多都是定制化产品，这个时候定价就很有学问，最重要可能就是获得客户信赖，这时候往往可以获得溢价。比如激励部下，他购买很多绿邮票来奖励表现出色同事，虽然不值多少钱，但员工很喜欢。锗晶体管部门有3000多员工，最开始他仅凭直觉领导。后来他觉得领导主要干两件事，激励团队和定战略方向，需要给下属提供公平的环境。而对于战略，张忠谋提到自己和BCG创始人汉德森，以及他的学生Bain（就是后来创立Bain咨询的）的合作学习曲线项目，其大概意思是先入优势叠加规模优势可以带来价格优势，而持续降低价格可以争取更多市占率。德仪也遵循这个规律，后来在自己有规模优势的品类比如TTL 不断降价，让竞争对手绝望。学技术，张忠谋在德仪历任锗晶体管部，硅晶体管部，集成电路部，以及全球半导体总经理，其对不懂技术问题有求必问，必须保证自己对技术敏感度。1965年，就任锗晶体管部门经理1年后，他就任硅晶体管经理，硅部门营收以15-20%速度增长。硅晶体管不少产品用在国防部预算，客户更重视品质，而不是价格。1966年，他又升任集成电路部门经理，集成电路也发展速度很快，也代表未来重要方向。当时德仪在集成电路战略已经有隐忧，因为公司重点押注双极路线（包括Kilby也这么认为，倒不是张忠谋的锅），而忽视了后来成为主流MOS路线，这一度让德仪很被动。1967年，德仪半导体部门升级为事业群，新的领导是 Bucy ，很自信和甚至自负，而张忠谋也升级为公司副总裁。原来领导吕斯被架空而离职，吕斯经常找张忠谋私下聊天，而Bucy更接受书面报告，很少1-1聊天，这一系列调整背后是德仪对于半导体业务部门表现不甚满意。当时德仪已经从技术领先变成了技术落后（可见技术优势不是啥可持续优势），其面临调整一是要追上日本及美国对手MOS记忆体，以及追上英特尔的CPU技术。

振兴半导体部门几板斧，升任集团副总裁。张忠谋就任集成电路部门后，发现员工压力重重，士气低落。他首先和员工一起设定了合理目标，让员工士气提升。在战略上，张忠谋选择扬长避短，市场上当时标品竞争激烈，但是德仪在 MSI（中程整合）产品上有独特竞争力，其需要开拓对应的客户，张忠谋选择显著增加MSI优势产品。此外，他选择降低成本，主要是提升良率。然而，1968年夏天德仪良率突然从15%降低到10%，全生产线花了一个多月才找到原因，原来是一部工序步骤错了，此后良率又恢复了正常水平。在德仪设立休斯顿新厂时候，他选择一位有能力经理负责，后者将新厂良率提升到40% ，而达拉斯工厂则倍感压力，这种赛马机制效果不错。面对标品和定制品，张忠谋选择了利润率更高的定制品（德仪现在模拟电路还是这个思路），这需要搞定大客户，当时德仪大客户包括计算机绝对王者 IBM ，还有美国国防部北美航空，第三个则是宝丽来（对标现在苹果），当时其旗舰产品SX70用到了德仪芯片。最后，则是上文中提到学习曲线带来的定期降价策略，带来市占率优势。1964年半导体产业是10亿美元，1969涨至23亿美元，复合增速18%。然而到1970,71年行业开始下行，公司需要裁员10%。张忠谋反对用绩效结果来决定裁员，因为很可能绩效被掌权人用来打压异己工具。唯一不被质疑的裁员标准就是年资，最后进来先被裁。1971年，张忠谋承接了 MOS集成电路业务，当时德仪在MOS路线判断失误，低估了MOS潜力，导致原有MOS团队集体离职，成立了Mostek成为德仪竞对。团队出走后德仪领导们才真正重视，张忠谋接手后决定先聚焦计算机IC ，就是1970年代兴起便携式计算器产品用的集成电路。最早计算器售价都在100美元以上，而成本只有20,30美元，属于暴利产品（初期流量红利）。1972年，张忠谋接任Bucy（后者升职集团执行副总裁）成为德仪半导体集团副总裁。当时德仪准备进军消费者电子产品业务，夏伯特和Bucy雄心壮志，后来才知道这是个大坑。而德仪半导体业务当时仍然是全球最大，市占率1x%，营收3亿美元，营业利润18%。而张忠谋也实现了自己的美国梦，成为美国精英，1971年拥有价值 100万美元德仪股票（当时至少等于现在1000万美元吧）。

技术理想主义。 1960-70年代日本半导体产业开始崛起，而德仪也探索在日本建厂，然而日本政府强制要求德仪转让技术，德仪不从。最后德仪以不授权集成电路专利权为谈判武器，最后谈成了和索尼合资，后者3年后退出。日本工厂良率竟然比美国工厂高一倍。此外，其他美国半导体厂也于1960年代开始在东南亚建厂，也获得不错良率。不过当时德仪董事长海格底认为机器自动化才是降低成本的终极方法，德仪不应该往低工资地区跑，何况工资低地区未来也会上涨，难道过几年又要搬到其他更低工资地方？这显然是一种过于理想化的想法（现在大家对于AGI判断又未尝不是如此？），当几乎所有竞争对手在东南亚都有厂时候，德仪没有，夏伯特和Bucy急了，他们让张忠谋负责去东南亚建厂（中国人背景）。最开始张忠谋等准备去台湾建厂，但是台湾政府官员反应速度不快，他们去了新加坡眼前一亮，一拍即合，德仪第一个工厂就建在新加坡，后来才进入台湾。

德仪进入消费者业务，张忠谋记忆体战役折戟。 1972年，德仪发展前景一片光明，1960年代制定了10亿美元营收很快将达成，下一个目标是30亿美元。海格底董事长也将在1975年退休，交棒给夏伯特。而夏伯特在德仪追随海格底多年，准备在接班前开创新事业来建立自己的威信，他和Bucy商量准备确立进军消费者产品业务。直到1970年代，德仪主要业务仍然是ToB，但是他们认为自己集成电路产品已经成为诸多消费品的核心，甚至很多产品只是把集成电路包装而已，比如当时计算器产品在70年代初期售价高达200美元，而成本只有几十美元，德仪利润只有10美元，为何德仪不赚利润大头？结果没想到随着供给泛滥，计算器价格很快跳水，一般计算器价格下降10美元左右。张忠谋认为夏伯特等管理层低估了半导体产业本身的成长性，1972-2000年全球半导体产业复合增长依然有15%，如果德仪能够保持10%的市占率，营收将达到210亿美元。而随着公司开始全力出击消费者业务，一方面半导体部门主要任务开始变成服务内部客户（内外部客户发生冲突），其次从半导体部门调走了不少人才支援消费者业务。反观半导体行业，当时 Intel 已经成立，且凭借技术向先的定位，记忆体等产品迅速崛起，且Intel位于硅谷，很方便吸引高阶人才。且Intel是创业公司，可以依靠股权来吸引人才。反观德仪因为位于达拉斯，对于高阶人才吸引难度就大很多，且是成熟公司很难发大规模股票，德仪的记忆体（DRAM）产品在1972年张忠谋接盘后才开始研发。当时1K记忆体刚开始面世，德仪准备直接开发4K下一代产品，开发过程很顺利，德仪在4K记忆体市占率超过50%。然而，德仪下一代16K记忆体开发不顺利，而竞对Mostek等顺利开发成功。这让张忠谋陷入了被动，最终只能选择模仿竞对的产品。这个事件使得张忠谋在德仪陷入了信任危机，上司成立了不对他汇报的团队模仿竞对开发商品。虽然后来64K记忆体开发成功，但是张忠谋当时已经调离了。当然，一个产品开发不顺可能也不至于这么大威力，更大的阻力可能来自于张忠谋对上司消费者业务策略不太支持。在执掌半导体业务时候，Bucy发邮件给他要求他优先分配产能给消费者集团，但是张忠谋表示拒绝，他认为应该保持内外部客户公平。后来，一个计算机IC当时客户控告德仪不公平竞争，他们还找到了Bucy那封邮件，张忠谋表示自己没有遵守上司指令。

从垂直模式到横向模式。当时Intel已经开始放弃计算器IC，转而专供记忆体和CPU，而德仪因为要服务内部客户，所以CPU设计必须内部客户同意才能推进。当时Intel的CPU先做的4位，但是当时内部客户需要16位，所以德仪CPU必须跌跌撞撞从16位做起，但也在工程师努力下做出来了，但是在IBM PC产品选择CPU方案时候，他们最终选择了Intel产品，这也适合后来Win-tel联盟的发端。德仪的CPU不是有内部客户吗？德仪当时用自己的CPU开发了家庭电脑，起初定价太高销量不佳。第二代产品价格倒是显著降低，销量不错，结果越卖亏得越多。1983年，行业竞争加剧，亏损更加严重，甚至要到拖垮公司地步，德仪不得不止损，而CPU业务也与自己电脑业务同归于尽。实际上，半导体产业当时正处于一个范式迁移开端，从垂直模式到横向模式，前者强调自身全产业链布局，这适用产业早期很多环节都需要自己摸索，而内化产业链利于不同部门合作。而后者则聚焦某个环节，采取全球产业链合作模式，效率更高，成本更低（后来台积电代工模式就是横向模式终极产物）。德仪就是垂直模式代表，其甚至自己开发半导体生产设备，这套路径在1960年代获得空前成功，也让夏伯特等领导信心满满，他们坚信只有自己开发设备才能赢得竞争（成功经验在下一个时代变成了阻碍）。然而，在1970年代夏伯特等人已经开始跟不上产业发展，他们坚持德仪开发自有光阻线，而不采购日本厂商产品，结果到1980年代德仪的日本工厂（采购光阻）良率竟然比美国工厂高一倍。1975年，德仪整体营收同比下滑13%，消费者产品表现不佳，但是夏伯特等人显然不接受失败的结果，而是继续铤而走险用半导体业务补贴消费者业务。1977年，德仪半导体业务营收7亿美元，毛利率40%，营业利润率16%。张忠谋表示要加大研发服务外部客户，但是夏伯特和Bucy却表示反对，因为他们需要半导体业务扩大利润来掩饰消费者业务亏损。当然，消费者业务如果未来失败，一定需要一个背锅侠。在一系列压力下，张忠谋自请调离，接下来他们把张忠谋调离半导体事业部，变成了消费者事业部经理。不得不说这一招高，如果张忠谋做好了，那夏伯特的战略就没问题。如果张忠谋也做不好，那就把消费者业务失败的锅都丢给他。

德仪消费者业务失败，张忠谋离开德仪。张忠谋还是抱有一线希望觉得自己可以东山再起，接手了消费者业务。当时消费者业务主要三个产品线，其一是简单计算器，这块业务随着日本厂商加入价格战已经很激烈，虽然营收占比大，但是已经亏损；其二是科学计算器，虽然营收不大，但是定价高，只有惠普一个竞对，可以赚钱；其三是电子表，大部分也是低价产品，亏损。他们还尝试找皮尔卡丹等时尚品牌合作，也不太成功。夏伯特还引进过一位机器人专家，研发自动化产业机器人，这显然太过先进，但现在也没有完全实现。当时德仪最有创意产品是一款售价高达50美元的儿童拼音学习玩具，其内核是一组言语综合集成电路，制造有壁垒，只有德仪能做。这款玩具产品成功成为Bucy对外PR的关键抓手，结果一次在《商业周刊》专访中Bucy大吹自己功劳，引起了夏伯特的不满，俩人开始产生了间隙。而德仪在电脑计算机上的押注则是压垮消费者业务最后一根稻草，夏伯特宣称自己到处都有计算的理念，让家庭电脑可以为用户记账、报税、教育儿童等一系列功能。结果思想太过超前，产品不仅不好用，且成本高昂，定价1150美元（1979年），又贵又没用。张忠谋在德仪的前景，也随着消费者业务暗淡也一起暗淡了，他的下一个职务是全公司品质生产力总监。这个职位专门为张忠谋开设，但因为当时美国制造业良率显著低于日本等竞对而显得其必要性，而张忠谋在德仪的威信也使得他自信可以胜任。张忠谋在德仪掀起了自上而下瀑布式品质学习浪潮，几乎全体员工接受品质训练。他开始不断旅行视察工厂，提升产品品质。谈起日本和美国制造良率为何能够差一倍，张忠谋认为首先差异在人，日本工厂工人流动性每年只有2%，而美国至少10%，高的年份甚至25%，工人质量决定了良率；其次是领班，日本领班都有专门工程教育而美国已经顾不到工程毕业的领班；还有工程师，日本能够雇到良好教育工程师，而美国顶多雇到有修理汽车经验的工程师（优秀毕业生都想做研发，市场，金融等，不想进工厂）。他们操作复杂设备结果自然就差异很大。张忠谋曾经将自己分析给夏伯特汇报，后者还没听完就觉得不耐烦，因为张忠谋说的都是问题，没有解决方案。张忠谋自己也觉得无解。1982年张忠谋职级被降低了4级，更不用说拿什么奖金了，当时他51岁，他决定忍一下，因为第二年还有一笔期权归属。1983年10月，张忠谋宣布在德仪辞职。

到台湾，创办台积电

通用器材公司。张忠谋德仪辞职的消息见诸《华尔街日报》等媒体后，有众多猎头联系他，他本来准备去柯达新设的电子摄影部门，当时行业都认为数码摄影会替代传统交卷，但是柯达内部不以为然。张忠谋去面谈后发现大部分人认为设置电子摄影部门完全没有必要。他最终和通用器材公司董事长相谈甚欢，后者邀请张忠谋就任总经理兼COO，待遇颇丰。并且暗示自己不久后就将退休，张忠谋就是继任者，张忠谋选择加入。不过通用器材业务有十几个，主要业务是宽屏，但张忠谋是外行。下面的好几个领导都不太配合他的工作（新来的和尚不好念经）。更重要是，张忠谋发现自己理念和董事长差异很大，后者只想着收购不同业务整合上市靠金融赚钱，而张忠谋显然想做业务。这种想法分歧越来越大，1985年张忠谋又失业了。张忠谋选择当企业顾问和天使投资人，他的办公室就是纽约的家在Trump Tower ，可见当时张忠谋已经相当积蓄。但是他的天使投资经历不太成功，除了一家公司一万美元投资变成20万，其余两家公司都倒闭了。

和台湾结缘。 1961年之前，张忠谋不认识任何台湾人，直到在斯坦福读博士遇到几个台湾同学，对台湾有了一定认识。后来德仪在台湾建厂过程中，有了初步接触。1975年，德仪收到台湾工研院招标函，征求德仪IC技术授权，但是德仪不卖技术，所以德仪没有投标。1976年，张忠谋受邀出席台湾近代工程技术研讨会，他到场发表演讲，发现当时台湾科技产业相当落后。在一系列互动中，张忠谋和台湾政府诸多政要建立了紧密联系，张忠谋对台湾科技发展也积极建言。后来，台湾方面自然也了解到张忠谋在德仪靠边站状况，开始邀请他到台湾工作。1985年，张忠谋再次赋闲，台湾新竹清华大学校长徐贤修两次拜访张忠谋邀请他到台工作，担任工研院院长，张忠谋同意了。

工研院院长，改革捉襟见肘。

【读书】台积电之父张忠谋：半导体活化石

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