用7年时间培养4000店长！揭秘优衣库“超级店长”制

亿邦动力 · 公众号 · 电商 · 2017-02-06 17:48

正文

导读

要开店，缺店长？这不是你一个人的心病，是所有连锁企业头疼的问题。在这方面，我们不妨跳出餐饮向外看：在零售业，早有优秀品牌已形成一套行之有效的成熟机制，比如全球快时尚标杆优衣库——

本文来自：餐饮老板内参

在全球，它带动了服装行业的“快时尚”管理革命；

在2016年双11，它线上只卖了半天，却依然稳坐天猫双11女装销售冠军宝座，仅用2分53秒就破1亿元；

在线下，其门店客流量同比近翻倍增长……

以上业绩的重要原因，要归功于优衣库打造店长的长效机制发挥了作用。今天，就为你揭秘优衣库的“超级店长”制。

■ 餐饮老板内参

柳井正的店长论：

店长重要性堪比CEO

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截至2016年，优衣库已在全球范围开店约1800家（海外门店超1000家，日本门店800家左右）。早在2013年，其创始人柳井正就提出，计划在2020年实现5万亿日元的年销售额，那么其中一项任务，就是在7年内培养出至少4000名店长，每位现任店长，培养出3-4位与自己水平相当的新人。

从其业绩来看，这一目标的实现似乎并不难。因为，“超级明星店长制”计划的启动，使这个看似“冒进”的目标有了落地的可行性。在迫切现实需求的背后，这一计划还得到了创始人柳井正的“店长论”作为顶层理论支撑。

▲ 柳井正

在柳井正看来，连锁只是零售业的一种表现形式， 每个店铺都是分散经营，适合于某些部门的机制未必适合于整体。 可连锁店追求的就是标准化，所以门店经理的权力往往比较有限。

柳井正没有把“店长”简单定位于“门店经理”，他认为 店长应该是知识型的劳动者，眼界开阔能独立思考并采取行动，追求安定的人是不能胜任店长职位的。

店长本质是依靠自己的独立判断快速采取行动的商人， 可很多企业却要求店长像公司职员一样按照本部的指示行动。

“以店铺为核心”的运营模式

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1999年，优衣库开始实行“超级明星店长制”，首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试，共选拔出16位。

组织架构与流程方面：

● 总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系；

● 在经营上：店铺是主角，总部是处于支持地位的配角；

● 在组织架构上：将日本划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，大区之下的每个地区设区域主管，负责这个地区的几个门店，形成对门店的全力支持。

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权利与责任方面：

● 超级明星店长可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量；可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。

● 而“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元（一般店长的年收入只有300—600万日元）。柳井正对他们的要求是：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决。像一个“独立而自尊的生意人”。

从店长做到优衣库台湾CEO的高坂武史，这样解读“超级明星店长”：当我升上店长，就感觉“这家店是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。

如何培养“超级明星店长”？

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优衣库的店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。在2009年入职的167名新员工中，有19人半年后成为店长。

▲ 优衣库员工成为店经理储备干部后的成长轨迹图。

① 新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作。同时要接受大量培训，包括新手强化训练（URC）、在岗培训（OJT）、集中培训（OFFJT），这几项往往同时进行；

② 集中培训（OFFJT项目）会在半年内举行三次，每次一周。第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试，通过考试就获得了店长资格。

③ 店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。

④ 成为“超级明星店长”还有一项重要考评指标：“带动其它门店”的能力。只管理好自己门店利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。

▲ 现场教育（OJT）、集中教育（OFFJT）和自我启发同时进行，形成持续进步力。

很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者，对于这样“独立而自尊的生意人”，1000万日元的年薪并不算多，（国内部分餐企正在尝试的店长级合伙人计划类似于此。）其店长薪资常常是普通员工的10倍。