内容来源
：“管理学宗师”“日本战略之父”大前研一40多年的管理经验总结，在未来社会立足必备的15种创意思考术。
本文摘自中信出版社新书《
从0到1思考术
》，笔记侠作为合作方，经授权发布。
封图设计
|
泉十七
责编
| 清野
第
2459
篇深度好文：5609 字 | 8 分钟阅读
本文优质度：★★
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口感：西班牙海鲜饭
笔记君邀你，阅读前先思考：
在本文中，大前研一提炼出了4种训练创新思维的方法，跟笔记君一起学习吧：）
1.
不要只向同行学习经验
我们可以用拓宽视野的方法获取新知识。不过，大家对“拓宽视野”的理解仅限于向同行学习。
比如，理光公司向佳能公司学习，日产汽车公司向丰田汽车公司学习，东芝公司向日立公司学习……
在数码大陆时代，未来不可预测，一切皆有可能。
如果你所在的公司不思进取，那么几年之后公司是否还存在就成了未知数。所以，我们必须拓宽视野，向其他行业学习先进经验。
Inditex
集团是本部位于西班牙的一家服装企业。
这家公司创出了：
-
Bershka
（
巴适卡
）
-
Massimo Dutti
（
麦西姆杜
特
）
-
Oysho
（
奥依修
）
-
Stradivarius
（
斯特拉迪瓦里斯
）
等众多时尚品牌。
图片来源于网络
其中最为出名的是
ZARA
（
飒拉
）。
1998
年，他们在日本开设了首家店铺。此后，上百家的时装店在日本开张了。
我在访问他们的本部时发现，该公司在西班牙西北部设有多家工厂，拥有
13
万平方米的物流基地。他们说这样做是为了方便管理，提高效率。
厂房上方布满了交错纷繁的传送带，传送带上的货物抵达目的地之后，就会被传送带自动卸下来。
因为
Inditex
集团承诺：
他们在
48
小时以内可以把货物发送到世界任何角落。
一般的服装生产商会提前半年或一年把设计图发给加工厂，他们是根据预测时尚变化趋势设计服装的。
可由于市场无时无刻不在变化，所以根据图纸加工出来的服装很可能在出厂前就过时了。这样一来，过时的衣服就会积压在仓库，最后被拿去廉价处理。
面对这样的业界常态，
Inditex
集团认为，如果能缩短图纸设计与商品上市的时间，就可以降低因过时而造成的损失。
不过，他们在解决该问题时并没有请教同行，而是学习了丰田汽车公司、美国联邦快递公司的经营方法。
丰田汽车公司有个很有名的经营方法叫作
“看板管理法”
。
他们把记录零部件有效信息的卡片称作“看板”，并根据看板上的数据只生产必需品。
这样他们就避免了浪费，节约了成本，成功地在最短的时间内把商品提供给了消费者。
Inditex
集团的目标就是在两周之内满足市场需求。为此，他们跨行向丰田汽车公司和美国联邦快递公司学习，创建了一个高效的物流中心。
2.
没有绝对原创，好的方法都是
“偷”来的
Inditex
集团还在网上创建了一套名为
“
fashion ondemand
”（
时尚需求
）
的系统。
他们用该系统长期观测时尚变化趋势，根据预测储备布料，再结合
POS
系统（销售时点信息系统）来调整布料染色过程。
这样做是为了降低成本风险，实现短期内就能满足市场需求的目的。
此外，他们还组建了
200
人以上的设计小组。他们在各处分店都安装了
POS
系统。
通过向美国联邦快递公司学习，他们的物流基地也能自动检品与传送。
这样一来，他们的商品就会于发货后的第二天早晨出现在世界各地的店铺中。东京地区的货架也不例外。
丰田汽车公司的“看板管理法”也是拓宽视野后形成的管理方法。对此，丰田汽车公司的官网对这种方法做出了如下解释：
“看板管理法”的前身是“超市补货法”。超市会根据顾客的需求上架必要的商品，看准时机调整库存量。超市只会进购人们的日用必需品。
提倡“准时生产”体系的大野耐一先生（
丰田生产方式的创始人
）改进了超市补货法。他把备货视为前期工程，把顾客视为后期工程。
超市必须为顾客在必要的时间内准备出必要的商品和必要的库存。如果供过于求，必然会造成库存积压。
超市的经营法对提高企业工作效率还是很有借鉴价值的。
丰田汽车公司在改革时并没有向同行学习，他们拓宽了视野，创造了高效的管理方法。而这个方法又被服装企业所效仿，使
Inditex
集团成了世界服装制造零售业中的第一名。
1.
聪明人都惯用逆向思维
日本江户时代的工匠腰间都系着一个能装很多东西的布袋。因为他们经常把钱装在布袋里，所以布袋也可以叫作腰包。
由于装在腰包里的钱不会显示收支明细，所以它也被当作一把抓式的理财方法。如今，腰包式的统括思考法也能打造出人气商品。
与腰包相对的是细分市场。
细分市场要求经营者细化客户群，把客户区别对待。
在市场中，具有同一需求的团体被称为客户群。
性别、年龄、职业、收入、居住地、婚姻状况、御宅族、室外运动爱好者等一切可以与他人区分开来的条件均可以作为划分客户群的标准。
而把市场按客户群区分开来的过程叫作细分市场。
比如，开发商在开发洗发水时，不仅要注意使用者的性别、年龄，还要考虑使用者的发质、头皮、头发长度、头发是否染色等问题。
拿头皮来说，开发商需要了解使用者是油性头皮还是有头屑、头痒等问题的干性头皮。
再如发质，是容易受损还是容易分叉的发质。这些问题都是值得考虑的分类标准。
我们可以看看护发产品生产商花王公司的分类方法。
为年轻女性定制的高级护发产品—亚羡姿（
asience
）。亚羡姿是我们经常能在电视广告上看到的优质洗发水，它分为“水润系列”和“滋润系列”两大类。
2015 年，花王又推出了更加优质的无硅香薰精油洗发水、护发素等系列养发护发产品。
改善20~40 岁女性发质问题的产品—花王丰盈滋润洗发水。该洗发水就是针对这类用户所制造的产品。它可以分为“防毛躁”“防断发”“清凉控油”等若干类别。
给中年女性头发补充营养的护发产品—发根护理营养洗发水，能有效保护40 岁女性的发根不受损伤。
去屑止痒产品—弱酸性植物精华无硅油洗发水，该产品自问世以来，一直深受广大消费者喜爱。
花王公司在产品开发时对消费者做了细致的分类。他们还推出了改善头皮问题的药用洗发水和男士专用护发用品。这些都是为不同消费者量身定制的洗护发用品。
其他的洗发水生产商也是按照这个套路来开发市场的。但这种方法不是万能的。
假设一个
4
口之家每个人的发质都不一样，难道他家的浴室里要摆上好几瓶护发用品吗？所以说，有时候过于细致的分类只会给消费者带来负担。
我们可以用逆向思维来处理这样的问题。若竞争对手都在细分市场，你不妨反其道而行之，来个
“不问皂白”的一把抓。
2.
对待客户该不该一视同仁？
服务太繁复时要注意整合，反之则应及时细分市场。只有针对市场现状做出及时的调整才能创造价值。
日本银行在细分市场这一方面做得很不到位。他们无视顾客的需求，对所有顾客都“一视同仁”。
在贷款时，他们总是用担保的方式做融资，因此，无论什么项目，投资人能得到的利息都是一样的。这样的“一碗水端平”简直就是绝对平均主义。
但欧美银行不一样，它们会根据贷款人的经济情况和信誉度制作出“借贷风险曲线图”。它们会量化贷款人的各项信息，根据贷款人的信誉度灵活给予相应贷款政策。
欧美银行会把贷款人的信誉度用A~E 这5 个等级表现出来。信誉度最好的A 等级的贷款人可以长期贷款，且贷款额度高、利息低。而E 等级的贷款人则完全享受不到这样的待遇。
欧美银行的经营者认为，对那些信誉度好的贷款人可以放宽审批条件，缩短审批时间，降低对其资产状况的监督频率，免除相应的手续费。而对那些信誉度有问题的贷款人则应重点审核。
为了降低风险，银行在审核信誉度低的贷款人时不惜花费大量的人力与财力。此外，细分市场也能让经营者准确迅速地做出融资判断。
欧美银行会在贷款风险曲线图上算出贷款人的信用偏差值。
比如，美国FICO 公司（个人消费信用评估公司）的FICO 信用分就是一例。它可以把贷款人的信誉度以要素的形式表现出来。比如：
-
支出记录
-
借款余额
-
信用记录
-
新卡贷款频率
-
借贷项目
该公司的信用分值区间为300~850 分。他们根据分值的高低将贷款人分为极好、好、正常、一般、差等5 个等级。这样的体制提高了欧美银行的融资效率。
此外，他们还对贷款利息做出了调整。那些信誉度高的贷款人（760~850 分）所需还付的利息还不到信誉度低的贷款人（500~579 分）所需还付金额的一半。
3.
不懂市场，就只能眼看商机从身边溜走
日本银行的现行审核制度远不如欧美银行，其问题是效率低、成本高。而且日本银行还存在一个很严重的问题。
拿
FICO
公司来说，他们会给极好级别的贷款人提供优惠政策。若这个层级的客源越多，则银行贷款后碰到呆坏账的风险就越低。
而日本的银行和保险公司总是用老套的担保方式去做贷款。但想要获得更多更好的客源，就必须细分市场，充分理解客户需求。
而前文提到的洗发水行业由于分类过于细致，则应该考虑用腰包思考法开拓新的商机。
腰包思考法和细分市场思考法是两个极端。在选择方法前，应充分了解市场现状及消费者需求再做决定。
打造顾客眼中的高性价比商品腰包思考法与细分市场思考法是转换思考角度的思考法。
与之类似的还有
移动时间轴思考法
。
只要能灵活移动影响成本与投资的时间轴，就可以把高价商品出售给消费者，解决大项目的启动资金问题。
比如，我们在买电脑时首先会考虑它的价格。如果功能都差不多的话，当然是越便宜越好。
在向注重价格的顾客出售电脑时，可以用移动时间轴的方法向他推荐最实惠的电脑。
1.
巧备无米之炊
移动时间轴这一方法还可以用来开发新商品与新服务。
在开发项目时不要只盯着眼前的成本与预算，要从全局出发考虑总成本，这样才能做出正确的决策。
下边向大家介绍的是
NPV
（
net present value
）思考法，即
净现值思考法
。请看香港国际机场的开发案例。
1997
年，香港回归了中国。但在此前，香港当局一直都想建设一个新国际机场。
因为老机场只有一条跑道，这让飞机的升降变得非常紧张。但碍于资金短缺，香港当局一直未能如愿。
香港回归中国之后，中国政府为了筹集
200
亿美元的机场建设费用急中生智，调用民间资本建成了这个机场！
当时，我以麦肯锡咨询公司亚太地区会长的身份参与了该项目。我公司向香港特区政府提出的建议也是用
NPV
思考法筹集资金。
飞机着陆费、旅店住宿费、引擎维修费、免税店运营费、餐饮店店面费、行李搬运费这些业务都可以划归为
NPV
业务范围。
比如，政府可以提前向想在机场开店的商家征收店面费，并赋予商家相应的权利。
具体说来就是把权利化的收益业务抵押给金融机构，再做资金调动。资金收上来之后，政府要赋予商家相应的权利。
这种方法可以让人先拿到钱，再去办事，其本质也是移动时间轴。于是，香港特区政府不用到处借钱也能建设新机场了。
相比之下，日本政府就没有这样的远见，只会靠税收搞建设。税收都花出去之后，政府就要面对让人欲哭无泪的财政赤字。日本政府就很难建成这样的机场。
要是先花光了钱后期收不回成本怎么办？
注意，
NPV
思考法只能用于附加值高的服务与业务，不能用于没前景的业务。
再如，电影院、游乐场等休闲娱乐设施，医院、养老院等医疗福利机构。这些项目都可以用这个方法去开发建设。
我认为，
只要思路正确，钱就不是问题。
1.
个人信念与企业精神两者缺一不可
高原庆一郎先生于
1961
年创建了大型妇幼用品公司尤妮佳。在此之前，他曾是一名建材公司的经营者。
1963
年，尤妮佳公司出产了第一批卫生巾。现在，他们的产品在日本与东南亚的一些国家都占有很大的市场份额。
市场大说明消费者多，消费者多就意味着产品质量好。
为了理解女性的感受，高原先生在研发卫生巾时，会把卫生巾垫在自己的内裤上。
在他的感召下，公司里的其他男性员工也会在睡觉时垫上一片卫生巾。高原先生坚信通过亲身试验制作出来的卫生巾才会得到消费者的喜爱。
耐克公司的菲尔·奈特也是个对工作“用情至深”的人。
毕业于斯坦福大学商学院的奈特创立了耐克公司。
最初，他们贩售的是日本生产的
Onitsuka Tiger
（
鬼冢虎
）运动鞋。但后期他们失去了日方的授权，所以就只能背水一战打造自己的品牌了。
世界名牌运动鞋耐克就是在这样的背景下诞生的。
耐克的成功在于它找到了一名优秀的代言人—迈克尔·乔丹。
在找乔丹代言之前，耐克还没能入主篮球鞋市场。不过，奈特从上高中时就非常喜欢乔丹。
