6月3日“新空间 新服务 新金融”房地产存量资产运营与创新峰会，在深圳凯宾斯基酒店举办。随着200万亿房地产存量市场价值逐步被发现和认可，地产创新研习社特邀存量领域4位领军企业总裁，详解存量创新模式与经营策略。
未来域创始人王宇先生进行了精彩分享。我们把他的金句与宝贵经验摘选如下。
增量时代，开发商对社会的最大价值是解决了居住问题。但是现在如何给传统既有的空间赋予更多的内容和温度，才是资产运营的主题。有这么一家企业成立7年，覆盖11个一二线城市、5条公寓产品线，拥有3万套集中式公寓，服务近70万人。在公寓忙于跑马圈地的时候，其始终强调自身核心使命是给空间导入内容，创造潮流生活方式，将自己定义为场景化的内容交易平台，这就是未来域，未来域是怎么做到的呢？
1、未来域是以青年用户为主，所以我们就在发布一个青年+的策略，我们链接青年想要的一切的服务和需求。他们除了对场景的基础需求以外，更多的是和这个场景发生的关系，更多的是人与人之间的联系。
2、很多优秀的空间运营商，他们更多的是把聚焦点放在了产业空间上。而未来域现在大部分的精力都在用户研究上，因为我们发现空间的利差已经越来越小，随着这个行业的时间红利慢慢的降低，随着竞争的逐步加剧，随着行业的政策法规的不断健全，租金差已经越来越低，越晚进入的人，他们面对的风险就越大。
3、到今天为止，前百强的地产开发企业有30%自己组建了联合办公和公寓运营团队。开发商赚惯了大钱，他对我们这种小钱是不太看中的，但是他觉得存量市场是每个人必备的武器。
4、把模式做了三轮调整，才有了今天未来域这样一个产品。我们讲的是生活方式，讲的是我们认为未来我们的青年用户的生活场景是怎么样的状态，我们希望给他们提供得更多的是一种服务，我们觉得存量资产运营端最重要的两个字在运营，不是其它方面。
5、未来域把自己定义成第三方，我们是给全行业服务的，我们首先拿自己做实验，拿自己做解剖，用无数的疮疤来验证自己的创新和整个的试错过程。
6、未来域一直在服务的是青年中产阶级，他们一是年轻，二是有一定的消费能力。在这个过程中我们发现消费升级的趋势在不断延展，客户对服务的品质和入住的体验要求也越来越高。
7、可惜的是大部分运营企业如果还停留在旧改和城市更新阶段的话，他是很难用一个成本的逻辑算出一本经济帐，告诉自己的团队和投资人，我投了这个项目一定有回报、一定有利润。他们一方面要不断地融资，做一些爆款的产品，告诉大家我做得很牛，一方面又要告诉自己的投资人和团队，我们今年能赚钱。这个差距已经越来越大，在整个链条中，我们发现很难达到平衡，要么产品做得很low，但是有可能还赚一点钱。要么做得非常好，但是到年底的时候没法跟你的老板交代。
8、后来未来域找了很多种解决方案，花了很多的代价，最后我们发现运用年轻人的消费升级时代的这种强需求，我们可以给他们设计一系列的场景的入口。从B端客户来讲，我们为大家的存量资产找到了很多的解决途径，大家都觉得一二线城市好，是因为一二线城市的需求旺盛，消费能力强。
9、像北京、上海的运营商可能区域化的能力非常强，但是一旦走出去以后就有可能踩坑。未来域一开始在南京做的时候顺风顺水，这种好生活我们过了5年，我们一分钱投资都没拿，直到我们进全国的时候，我们开始拿融资，拿了之后我们犯了很多错误。
10、商办物业、科研地产、产业地产，到最后肯定还是要回归到运营，哪怕你是用来配地，哪怕你是用它做一些资产证券化的产品，但是整个过程中，运营的能力是必须要具备的。否则你可能连资本利息都打不平，或者说现在根本也打不平，在这个过程中你还要培养团队和支付一些财务成本和试错代价，其实输的这些都不要紧，最关键的是输了时间。
11、未来域的核心拳头产品是长租公寓，它的特性是租金稳定、收益稳定，而且是刚需，在所有的产品线里面，它排在最前端，因为它的市场容量巨大，目前据不完全统计是2万亿的市场，1.2亿的租赁人口是事实存在的。
12、目前全国排名前5的公寓企业加起来的总的比例还不到4%。大家都知道这个市场空间巨大，所以很多人在继续涌入进来。但是涌进来怎么做都不一定了解。
13、我们在做一个24小时服务，这不是全天候的逻辑。每一个小时在客户需要的空间和场景里的细节的服务，我们会把它清单化、条理化，而且按照我们的逻辑去做一些定向的准入，这个如果做到的话，有可能会是未来域未来的核心竞争力。我今天愿意把它拿出来分享的原因，是因为我觉得行业里面对用户服务的需求，大家花心思的太少，所以导致很多人误解了这个行业的能力，或者说认为这个行业就是一家物业管理公司，或者说是什么人都能做。
14、未来域的这个阶段基本上把自己的注意力转移到人的身上，我们认为从人身上所有的价值点上去改良我们的模型，对未来5到10年会更加有帮助。
15、我们所做的一切是为了长远来考虑，我们自己内部叫“走一遭谷底，赢一张门票”。
16、其实现在是公寓行业的一个低潮的阶段，在2014年的时候，公寓行业被很多家投行看中，涌现了很多家明星企业，但是大家注意看，整个的提升阶段一共维持不到两年的时间，其实今年能够融到资的公寓企业屈指可数，因为财务数据出来了。
17、早前我们和另外几家集中式公寓企业做了很多项目扩张的原因，我们归咎为时间红利。我们做地产的都知道，2000年买一套房子和现在买一套房子肯定是不一样的，同样的，2010年我进入公寓行业做重资产的投资回报，和你今天进入这个行业进行市场化竞争也不是一个逻辑。
18、当你第一年财务模型出来以后，就等同于你10年的模型就出来了。如果你只是以空间和场景为导向的话，这个行业不值得被投资，因为它消耗资金量，这个事情也有天花板。如果你是赚钱的模型，你还能以倍增的方式增加总额，但假设你是反向的，你是亏损的呢？那你整个的团队和整个的模型就会在集团里面被打压。
19、我做过房地产，我也服务过很多企业，家族企业、上市公司都有，我觉得地产公司有很多种合作模型，最重要的是大家减少试错的代价，节约发展的时间，找对一条未来5到10年的路。
20、我们所做的所有的创新，都是为未来域争取更多的生命周期，我们先不想第一，也先不想最好，我们想的是活下来，这个是创业公司和职业经理人团队最本质的差别。
21、我们所做的一切全部都是为了我们能够活下来，我们能够活下来，我们就能够改变模式，改变一切。当年做的那些同行现在全死了，因为他们都是被熬死了。就看大家能不能扛住最激烈的竞争、最残酷的现实。当资本都不理睬你的时候，你怎么找到自我？每个融资成功的人，他肯定有一段故事打动了他的投资人，我们自己的故事是什么？
22、我们公司现在主要是四大产品线，我们跟地产很像，我们进入了四大经济圈，因为主要的青年人口集中在这四个区域，我们需要通过10年甚至更长的时间，走遍我们目标的12个核心城市，我们觉得不是通过很快的速度可以实现的，而是通过我们每一个区域市场团队成熟的情况，一点一点传递过去。
23、我们也不想去盲目地进行一些合作，因为做了7年的企业，我们现在容不得失败，因为任何一次失败给一个连锁品牌型企业带来的伤害是巨大的，是连锁反应，因此我们现在跟很多合作伙伴在合作的时候，首先是客观的判断项目，而不是盲目地获取项目。
24、我们在2015年的时候全面转型做轻资产，到今天为止我们已经不参与任何的重资产投资，我们的重资产就是改造类的装修。为什么呢？是因为我们觉得资产的增值过程中间，运营商起到的是运营的能力，不是投资的能力，你那点钱在开发商眼里或者在资产圈里不算个事，关键是你投入了这些钱，会给你的公司带来巨大的压力，或者是财务测算上的一些不合理，这个时候你就要去转型。
25、各个开发商都做自己的品牌，我们开玩笑说公寓行业里的名字快被起光了，各种各样的寓，就像共享单车的颜色被选光了一样，大家觉得这个时候再不占这个坑就来不及了。其实我们行业里的人都知道，这个游戏才刚刚开始，大家不用着急。
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