Tony：清零再出发-老员工“重新入职面试”

曾炫壹是一家创业公司的创始人，这天下午，他在办公室翻看本月的销售数据，这几个月以来，公司市场部的销售业绩一直上不去，曾炫壹叹了口气，他关上电脑，往后一仰躺在座椅上，开始闭目沉思。

市场部之前是有一位销售总监的，但是因为兄弟公司有新的项目，这个总监被调走了。目前看来，是时候从老员工中提拔一个人做销售管理了。小A和小B都还不错，来公司也有几年了，销售业绩在团队也是名列前茅的，先找小A谈谈吧。

曾炫壹把小A叫到办公室，把自己的想法和他说了，本以为小A会欣然接受，毕竟这是一种认可，薪水也会相应调整。出乎他意料的是，小A委婉地拒绝了。于是他又叫来小B，同样的结果，小B也不愿承担这份责任。

看来是有问题了，于是曾炫壹挨个了解了市场部其他员工的情况，发现2年以上的老员工，或多或少都觉得现在的岗位埋没了他的价值，薪水给低了。总觉得其他公司有更多的机会和更高的薪水，于是有的工作积极性降低了，有的甚至已经有了跳槽的念头。这个问题他以前也有一些了解，但是不知道问题有这么严重。

为了让员工对自己、对公司、对岗位都能有一个正确的评估和定位，激发他们的积极性，在这之后，曾炫壹多次和员工沟通，给员工打气，组织团建活动；也试过让小A和小B作为代理经理，尝试领导团队，但是不知道是因为沟通深度不够，还是角度不对，总之收效甚微。

偶然的机会，曾炫壹在网上看到阿里巴巴的18位创始人，曾经在2009年集体提交辞职信，辞去创始人身份，重新竞聘上岗。看完之后，他脑海中闪现出一个念头，这，或许是一个可以尝试的方法。

于是，受此启发，他决定也让老员工来一次“重新入职面试”。这里说的“重新入职面试”，是让公司内部的员工，通过模拟新员工入职面试的真实场景，用体验重新激活员工和管理人员，对自我和公司进行客观评估，以实现员工在内部的合理流动，达到能力和岗位、回报的合理匹配。

具体应该怎么做？是否真的有效？我们来看看曾炫壹是怎么做的。

一、确认参加面试的员工

市场部的5位员工，他们有的对于薪水多有抱怨，有的工作积极性不够，有的已经有跳槽的想法。之前尝试过各种方法，但是效果不大。就让这5位参加这次“重新入职面试”吧。

二、一对一沟通

毕竟这是一种全新的尝试，因此，在确定了面试者之后，需要通过一对一的深入沟通，了解面试者的真实想法和需求，打开他们的心扉，让他们能够以坦诚的态度交流。否则，后续的面试环节也会和平常沟通一样，还是走个过场，无法达到应有的效果。

为了让这次沟通能有更好的效果，曾炫壹做出了一些改变：

三、群体宣讲会

在一对一沟通之后，召集5人一起开宣讲会。宣讲会的目的一是消除员工的疑虑，说明这不是私下针对某个人的动作，而是公司一次严肃、公平的面试；二是再次强调面试的流程和意义，让员工对这个新事物有更深的印象，明晰具体操作流程。

四、填写辞呈和简历

为了实现和新员工面试一样的真实体验和场景，以清零的心态激发员工重新思考。参与员工需要向公司递交一份正式的辞呈，在辞呈中需要从公司和自我的优缺点四个方面，提出自己的思考和陈述。

其次，所有员工需要认真填写一份公司设计的简历，除去通用的信息介绍，简历中特意加入了：在上一个公司每个阶段的具体贡献、未来在面试公司每个阶段想做到的结果、面试的岗位以及目标薪水。

这个设计的目的，是为了让员工先评估自己在公司的表现，并对未来设置目标，根据自己的表现，给出期望的薪水。这部分将会在面试时详细沟通，管理者了解了员工的想法后，也会在面试中给出对员工的客观评估。

宣讲会之后，给予员工一周的时间撰写辞呈和填写简历。在这一周中，管理者可以继续和这五位员工进行沟通，解答问题，解除疑惑。

五、安排面试

简历收齐之后，开始安排面试时间和做面试准备。

面试官：由曾炫壹，公司的HR，以及一位外部的面试官组成。

外部面试官在初次尝试中是必要的，一是构建了新员工面试的真实场景，让老员工有新鲜感；二是一个陌生的面试官，员工会不自觉地以更严肃的态度来面对。

外部面试官可以是行业内有一定影响力和知名度的专业人士，这样，员工会更加重视，也有利于在面试过程中的引导和说服。比如，本案例中的外部面试官就是一家新三板公司的营销总监。

面试问题：为了让员工实现对公司和自我的客观认知，计划在面试中通过教练技术来进行提问引导，首先让员工对自身能力和价值做出自我评估，然后在业务上想做到怎样的结果，需要什么样的能力或者怎么做才能实现。最后面试官也会给出自己的看法和建议。

3位面试官需要在面试前就希望达到的目的，面试的问题，抛出的顺序达成一致。

面试过程：以外部面试官为主，他其实就是曾炫壹的代言人，外部面试官会按照商量好的步骤来提问，引发员工思考。当然在整个面试过程中，曾炫壹和HR会根据具体的情况进行穿插和引导，以保证面试的顺利进行。

六、面试后的跟进

面试的结果是：3位想升职的员工中，有2位能力满足要求的员工，也就是小A和小B转成销售管理，实现了升职和加薪；2位能力稍微欠缺的员工，经过分析和思考，制定了新的业绩目标；1位有离职想法的员工，更加明确了自己的想法，最终辞职离开。

面试后，需要对达成的一致目标进行后续的跟踪和支持：

1、对达成共识的目标，做详细的计划与任务分解；

2、配置达成目标所需要的资源；

3、前期每天沟通进度，鼓励与肯定做得好的方面，共同解决遇到的问题，并提出需要提升的方向。

这次“重新入职面试”达成了设定目标的80%，取得了不错的效果。虽然进一步的情况有待观察，但是在员工积极性和公司凝聚力方面，有了看得到的改变。

为什么“重新入职面试”会有效？

经过分析，我们发现与上下级之间的沟通或者内部考核相比，“重新入职面试”最大的不同在于通过角色的转换，场景的设置实现了沟通方式的突破，把管理人员和员工的上下级关系，转换为企业方与求职者的平等双向选择关系，从而实现了更真诚、更到位、更有效的沟通。

这个角色的转换，使得双方的心理都发生了变化。对于员工，等于以求职者的角色来重新审查企业和自我；对于管理者，会以对待企业外部人才的态度来重新客观评估员工。加上面试流程建立的真实场景，使得已经略显疲态的雇佣关系，能在平等的选择关系中经过重新审视和定位，清零后重新出发。

对于希望尝试“重新入职面试”的企业，根据这次实践的经验，有以下几点建议：

为了更好地支持这几位员工，曾炫壹从自己的独立办公室搬出来，和员工一起在大厅办公。看着忙碌的员工，曾炫壹陷入了沉思：“重新入职面试就像分手再谈一次恋爱，希望能让双方重新找回感觉，但是，就如恋爱中的男女，如果有事没事就拿分手说事，很有可能最后就真的分了，看来，这招得慎用。”

“曾总，您有时间吗？这个项目有几个地方需要和您沟通一下。”小A的一句话把曾炫壹拉回了现实。“不管结果如何，我们能把控的只有过程。”曾炫壹揉了揉太阳穴，站起身来，向会议室走去……

刘润点评

（刘润，润米咨询董事长，前微软战略合作总监）

再次感谢Tony和曾炫壹。也希望这个案例，能给管理者，甚至作为员工的你带来一些启发。

员工与企业，是雇佣关系。但雇佣关系的本质，是一种合伙关系。谁觉得对方欠自己的，都会扭曲彼此的关系。“重新入职面试”，是一种“分手再谈一次恋爱吧”式的特殊管理手段，把双方的关系清零，重回平衡。这个方法对曾炫壹的公司有了积极的效果，对你呢？