HR成长三个关键阶段

12月14日，深圳HRBP闭门会，我们邀请老朋友黄大鹏现场分享，有小伙伴说，黄总是拿着“爽文剧本”进入职场，26岁成为HRD总监，31岁进入董事会，刚上班年薪不足10万，现在年薪数百万，一路披荆斩棘、乘风破浪。

闭门会现场，黄总主要讲人力资源成长三个阶段，一是防风险，二是规则落地，三是业务赋能。

下文是分享内容节选。

1、职业起点非常重要——找到长期主义的企业

简单的跟大家介绍一下自己的情况，我只工作过一个公司，我毕业的时候就到了这个公司——桂林力源集团，这个企业在广西，当时产值二十几个亿。15年过去了，从20多个亿做到今年500个亿。当年的利润是4000万，今年利润是30亿，我很幸运的经历了它的成长过程。

陪伴一个企业从1到100的成长，这个过程非常重要的，为什么呢？因为我们读书学习管理学的时候，我们都非常羡慕西方，几乎所有现代的管理理论都出自西方管理学。当我跟着企业发展15年，我开始发现管理学没那么神秘了，管理本身是企业在解决实践问题之中去积累的经验。

大家想一想，当一个传统企业从10亿做到50亿，它就需要离开一个城市去拓展其他城市，作为管理者，你就会遇到怎么把本地人才调到外地去的难度。当企业突破50个亿，你得涉及到跨省，比如说，当我们从广西扩展到河南，就需要河南当地的员工认可我们企业，做外省员工本地化一开始并不容易的。

当企业突破100亿，通常要跨行业，或者在一个大片区，你要占到一定市场地位，如果想要做200-300亿，你就需要在纵向产业链突破；当企业从300亿到500亿，那几乎你就要在某一个领域或者某两个领域里做到全国头牌；如果要从500亿提升到1000亿，你面临是不是要出国，是不是要纵深进入不同市场等等的问题。

在企业成长这个过程中，我很幸运地跟着企业一起见到了很多问题，刚好我有机会参与处理这些问题，15年，是我们企业快速成长的15年，也是我个人快速成长的15年。

所以说，当大家进入职场，选择一个好企业是非常关键的。

2、择业前要问自己两个问题——企业是不是重视人才

很多人好奇，我为什么选择这个企业。

我毕业找工作有个观念，当时，我还是挺自信的，我认为到哪里都能捞得到饭吃，剩下的问题是，我去到哪里可以捞得一碗好饭吃？我当时问自己两个问题。

第一，这个行业是不是持续增长？它不能动荡的太厉害，否则我积累的经验是不是中途没有用了？

第二，这个企业是不是对人才足够重视？它是不是一个人才洼地，对个人来说，是不是有足够大的发展空间？

什么是人才洼地？我是武汉大学毕业，在法国留学2年，当时的我可以选择去北上广的热门企业，所以，我选择来这个农业企业多少有点意外。大家想想看，十几年前，很少有名校毕业生来我们这类农业企业，算上我和公司现任的总裁，他是北大硕士研究生，只有两人。

我在来这个企业之前，那时候我已经签了上海的一个企业，我见完公司副总裁之后，我提出一个条件，我能不能去你们公司现场考察一下？

我说，我对你们公司很感兴趣，我知道这是一个全员持股的企业。上次跟陈祖鑫做《围炉夜话（业务型HR如何养成）》，我分享过这个差别，给别人打工永远都是打工，只有想办法成为所有者，才是有巨大利益价值的。

这个企业非常大方，当时给我报销机票，我就去公司考察了，公司很开放，财务报表拿出来给我看，员工薪酬档案也打开来给我看，我从一线的员工到高层，我聊了二三十个人，最后他们说，我觉得你挺优秀的，能不能来我们企业？

我说，来这边工作有两个要求，第一个要求，为了表达我的豁达，我工资3000块钱一个月就可以了，因为我看他们员工工资，平均一个人就2000多块钱的工资。为什么我只要求3000月薪？我认为我肯定值这个，至于未来值多少钱？我干出来给你看就好了，他们说，这个没问题。

我接着说第二个条件，我要求有一个副总裁以上的领导当我的师傅，亲自带我至少一年半，再决定我做什么。他们问，这是为什么？我说，我希望我的人生职业的第一个师傅是有高度、大局观的人，师傅是最难得的，领路人是最难得的，我了解我自己的性格，我不喜欢在一个地方开展工作畏手畏脚，因为谁是谁的亲戚，谁就要看谁的脸色。

我对我自己职业起点是有比较高的要求的，所以，我很幸运的，来到这个企业工作一年半后，26岁就是人力资源总监，我现在38岁，一口气干了12年，中间在销售部门待了3年。

31岁的时候，我就进公司董事会，干了6年董事，感觉有点“不懂事”了，于是，我干了两届董事就退出来了，现在我们的董事会总共五个人，一个60后，四个90后。我们的董事会主要用来培养青年干部的，跟其他企业不太一样，因为我们是一个全员所有制的公司。

目前我们公司的创始人已经退休，最大股东也只有百分之一点几的股份，跟华为很像，我们现在所有持股的高管回报都还是不错的。

3、不要做工具属性的HR——提高不可替代性

接下来，从一个问题开始我们今天的话题分享——AI时代来了，大家害怕丢工作吗？

有些人不怕，有些人怕，不怕的人为什么不怕？因为你觉得AI是一个可以驾驭的工具，如果你学会掌握它，其实你一定不用慌。

为什么有人会感到慌呢？因为AI进步和迭代实在太快了，有人感觉自己学习速度要比AI慢多了。

不知道大家发现没有？如果是直面业务的人，他们从来都不怕AI，他们就是那些顶在业务最前端，天天搞客户的人，天天拿市场的人，好像他们那个群体从不太担心AI。为什么他们不害怕AI？因为他们的工作AI替代不了，总需要通过有人把东西卖出去。

这背后蕴含着什么呢？这就是我现在想讲的话题——直面业务的人，真正为客户创造价值的人，根本不用担心被某种工具替代。反之，如果只有工具属性点满的人，他才担心被另一个工具所替代。

以前，我们学管理学的时候，有句话很残酷，讲的是自从流水线被发明后，作为企业，我只想雇佣员工的一双手，但我却不得不雇佣整个员工，大家想想看，一个在流水线上的员工，他这样不停地用手操作工作，他的本质是什么？是不是工具？当这些员工的工资水平不断提高，企业自然而然想办法使用更先进的机器人进行替代。

给大家分享一个数字——15万，我把它叫做今天的中国无门槛劳动回报上限。

比如说滴滴司机，一旦他们年收入超过15万，马上会带来两个结果，第一，由于从业人员没门槛，必然有很多人来开滴滴车，他们的订单数量就会减少，收入水平被摁了下去。第二，如果你的收入高于15万以上，机器人可不可以替代？像比亚迪秦有一款7.98万的混动，再加自动驾驶的组件，未来可能最低15万左右无人车就可以量产。

因此，你会发现无门槛的工具人，收入上限大约停在15万，超过这个限度，要么面临更多人的竞争，要么面临机器人的取代。

所以，今天我们讲的AI，它是一种工具，肯定要替代掉我们身上的工具属性的，对于在座的各位HR来讲，如果你的工具属性比较多，你就危险一些，如果你的非工具属性强，比如说服务属性、满足客户价值属性比较大的，相对来说，就安全的多。

你现在的工作，是工具属性的还是人的属性，你要主动去调整它两者的权重。

4、新时代下HR的变化——修建人才高速公路

接下来，重点聊今天的主题《人力资源的变与不变》，第一个先聊“变”，重点讲到人力资源成长的几个台阶。

以前的人力资源是六大模块，后来演变成三支柱模型，今天陈祖鑫又呈现了一个新的趋势（三支柱从1.0进化到2.0），大家有没有发现这里最大的差别在哪？其实，人力资源模型的更新，原因是企业变了，企业面临的环境变得越来越快了。

之前，我们人力资源原来工具方法都是基于静态化市场环境构建的，大家想一想，我们以前是不是特别喜欢讲什么战略对齐、KPI制定，然后战略分解，分解完了强调执行，是不是默认为年初制定的战略只要对好好的执行，到了年底就能做到？

现在面临一个快速变化的时代，很多老板定的战略几乎等于没有，在这种快速变化之下，你怎么应对？

我用高速公路来做一个比喻。我们为什么要建高速公路？因为相比原来的国道，高速公路能让整个物流和交通的效率大幅度提升。

当你修建一条高速公路，你第一件事会想到什么？高速公路上的车开得飞快，是不是首先考虑提高降低风险、安全系数？比如说，直行路段不能太长了，如果是连续下坡，应该装一些减速带，进入山路要限速80，隔多远要修建服务区有多少停车位，让司机有充分的休息等等。

除了在高速公路修建充分考虑到降风险，接下来，还要制定司机在高速公路上的行驶规则，比如说，应急车道不许占用，出入口路段不得压实线，超速20%要扣多少分，大客车凌晨不能上路等，这些规则也都是为了降风险。

回到人力资源管理界面，大家想一想，我们在公司搭建组织、制定规则，是不是相当于修建高速公路，不管时代怎么变，我们都在试图帮企业建设一条让这个人招来以后尽快创造价值的的路径。

因此，人力资源地位从哪里来？作为“修路人”的HR，如何建立自己不同阶段的职业立足点？跟大家分享三个角度：

一是防风险阶段，HR要成为问题解决的专家；

二是规则落地阶段，HR要成为故事讲述者；

三是业务赋能阶段，HR要价值动作改进专家。

这三个阶段，是我自己经历的，在身上也是这样的，这也是15年来，我能在企业站稳脚跟，能得到很多高管认可的经验总结。

5、防风险阶段——要成为问题解决的专家

随着企业人员规模越来越大，很多人力资源都会面临突发的员工工伤、工亡的事件，这是一个概率事件，发生概率大约1/10000，就是说1万人的员工，1年会发生1起，如果10万人的企业，每年大概有10个左右这类事件。

这个事件背后意味着什么？这类事件非常容易酝酿成一个公共事件，事件进一步发酵，还会冲击公司的股价，冲击公司所在的市场，影响公司的员工、客户和供应商的信心。因此，企业规模越来越大，时代越来越快，这类事件发生概率和影响程度越来越大，企业首先需要的是解决风险的专家。

我在这个公司能够立得住，最开始也是靠处理这些事件。因为业务的领导，主要精力是解决业务方面难题，突然听说下属员工出事了，家属二十几个人来闹了，很多业务领导也很慌，不知道该怎么解决。

因此，人力资源有一项功能，在所有企业都是通用的，就是解决人所带来的固有风险，帮助业务提高确定性。

处理员工事件，这中间有很多技巧，你想成为一个解决劳动关系的专家，不能只是熟悉劳动法，只熟悉规章制度，你要有谈判的技巧，你还要有达成共识的技巧，你还要有很多盘外招，而且，也不能光有这些招数，还得有基本原则，时间关系，不展开。

举个例子，一群家属带20个人来公司来闹了，怎么办？这种场面是不是很多人都有点慌啊？我从来不慌，对我来讲，大家如果学过系统思维的话，有一个东西叫系统层次论，用系统的层次叫做达成共识的技术，你可以这样去讲话——

我说，在座的各位家属，我特别能理解你们悲痛的心情，失去这位优秀员工，我也非常难过。但是，我讲一句话，大家认不认，不管我们打也好、闹也好，最后肯定需要坐在这签一个白纸黑字的文件，这个事情才算了结。

所以，大家今天既然来到这里了，我们能不能这样，先来几个女性亲属，负责陪着员工的母亲在外面去散散步，留下来几位能说事的男性亲属，我们一起来把法律规定搞清楚，我们都有什么权利和义务，企业和你合起来一起怎么申请工伤赔偿金。

这个时候，如果你将情绪崩溃的家属隔开了，你就可以谈判了，只要有人在现场闹，就不谈。这些技巧会写在劳动法里吗？不会，但是，你作为问题解决专家，这都是你必须具备的基本能力。

所以，在座的各位HR伙伴，如果你一直做人力资源工作，或者喜欢这个行业，我建议，你要提高人的属性的工作含量，降低工具属性的工作含量。

人的属性是什么？你要会研判人的心理状态，设计谈判流程，推动达成共识，这些内容，在解决人的问题的时候才是重点。

再举一个例子，你会发现老板裁员不如人力资源去裁员。为什么呢？因为老板亲自裁员了，员工很可能一下子情绪就会闹起来、激起来，员工会说，当初来公司，老板你是如何如何承诺的，现在我如何如何被优化，老板反而不好处理。

HR为什么更合适去谈？你一直坐在哪里就行了，然后你可以跟员工说，你也是知道的，公司已经这样了，大家都是成年人，我非常理解你，我可以陪你一起骂老板，但是，骂完了，咱们还得继续生活？你看你闹了半天，现在老板也没钱了，你指望哪些经济补偿金可能有点困难，我看看老板能不能分期付款给你，我帮你去跟老板反馈一下。

所以，现在企业变化越来越快，但是，人力资源背后依然要有不变的能力，比如说你永远要去解决和人相关的各种纠纷，处理各种复杂的人际关系，这就是人力资源从业者的第一号能力。

本文为节选部分，全文包括HR成长第二阶段（规则落地）、HR成长第三阶段（业务赋能），实战会员可看视频回放，扫码咨询。